Российские управленцы идут на провокации, чтобы избавиться от неугодных сотрудников, что в кризис особенно актуально. Однако уволить людей обычными способами не всегда удается. Заявление по собственному желанию готов подписать не каждый, опозданиями и прогулами тоже грешат не все. В этой ситуации руководители идут на хитрости, а часто и на подлость, подталкивая подчиненных к поступкам, за которые их легко можно выгнать с работы.

В офисе одной из подмосковных девелоперских компаний перед Новым годом появился ящик хорошего французского коньяка. Он стоял в коридоре открытый и бесхозный. Через пару дней сотрудники начали потихоньку вынимать из него по бутылке, никто за это не бил их по рукам.

29 декабря работники решили не мелочиться и опустошили ящик целиком, а его содержимое принялись распивать по кабинетам. Ровно в этот момент руководитель компании вдруг пришел в ярость и потребовал от персонала объяснений, какого дьявола они пьют на рабочем месте, да еще и коньяк, специально приобретенный для подарков клиентам.

Веских аргументов в свою защиту не нашел никто. Проштрафившиеся сотрудники засели за написание объяснительных записок, а шеф бушевал по всему офису.

В последний рабочий день прошлого года треть коллектива этой компании написала заявления об уходе по собственному желанию. В противном случае их грозили уволить по статье за пьянство в офисе. Тем, кто пытался отказаться писать заявление, пригрозили обвинениями в воровстве и обращением в милицию.

По словам одного из уволенных Алексея М, таким способом его бывший шеф решил проблему сокращения штата - о необходимости этой меры говорилось с начала экономического кризиса.

"В этой ситуации работник бессилен, - комментирует адвокат московской коллегии адвокатов "Николаев и партнеры" Павел Ламбров. - Факт распития алкогольных напитков на рабочем месте налицо. Увольнение по этому основанию не противоречит закону".

По мнению Ламброва, сотрудников никто не принуждал выпивать, они сделали это по собственной инициативе, да еще и в рабочее время, значит, действия работодателя, как бы они ни выглядели с человеческой точки зрения, можно считать вполне оправданными.

Когда сотрудники не хотят "идти в баню"

Случай с коньяком - не единственный в разнообразном меню провокаций и подвохов. В одной из нижегородских туристических фирм шеф выбрал другую тактику. Так как весь персонал сидел в общем кабинете, а система отопления контролировалась из кабинета начальника, то он просто ставил температуру на максимум, устраивая своим подчиненным настоящую баню.

Этим мучениям работники подвергались по единственной причине: у части коллектива был конфликт с руководителем, и босс всеми силами пытался выжать недовольных из фирмы. Не выдержав офисной жары, все "протестующие" уволились.

"У нас не было выбора, - рассказывает Татьяна, одна из пострадавших, - мы просили снизить температуру, но в ответ только слышали, что система сломалась. Пришлось писать заявление. Слава богу, что к тому моменту мы давно уже искали новую работу, поэтому сейчас все трудоустроены.

По оценкам опрошенных "Трудом" юристов, такое поведение начальника противоречит санитарным нормам и нормам охраны труда. Однако, чтобы доказать факт нарушения закона, сотрудники должны были устроить в офисе экспертизу, оплатив ее за свой счет и проведя с согласия работодателя. Так как этого сделано не было, то и спрашивать теперь уже не с кого.

По словам Татьяны, ее бывшие коллеги, оставшиеся в фирме, работают в вполне комфортных температурных условиях, так что доказать что-либо уже невозможно.

"Химическая атака"

В похожую ситуацию попали работники небольшого торгового предприятия в Самаре. У них тоже был конфликт с начальником. Руководитель не мог уволить персонал по статье - не было повода. Тогда он прибегнул к "химической атаке" - затеял еженедельную перекраску стен офиса.

"Находиться в постоянной вони от краски было просто невозможно, - говорит Виктор Коломейчук, один из противников бывшего шефа, - причем необходимости в ремонте никакой не было.

На такой затратный способ избавиться от недовольных руководитель решился потому, что у него на складе хранился давно просроченный запас краски, который нужно было как-то использовать, а сам офис компании должны сносить в феврале этого года.

После двух недель постоянного ремонта и головных болей от запаха краски часть сотрудников написала заявления по собственному желанию. Здесь, как и в случае с температурой в офисе, была необходима экспертиза. Провести ее сотрудники не догадались.

Как не поддаться на провокацию:

Не пейте на работе

Если в офисе появилась бесхозная выпивка, это еще не значит, что ее нужно немедленно употребить в дело. Застав пьяного сотрудника на рабочем месте, начальник имеет полное право его уволить.

Не поддавайтесь на флирт

Когда вы не уверены в честности своего руководителя (неважно какого пола), не поддавайтесь на флирт и заигрывания. Они легко могут быть использованы против вас.

Не спите в офисе

Если хочется спать, не делайте этого в офисе. Даже самая тихая переговорная с уютным диваном, на котором вы решите прикорнуть, может превратиться в настоящий ад. Как только вы там устроитесь, на пороге появится начальник с важными клиентами - увольнение или выговор гарантированы.

Оформляйте отгулы официально

Если знаете, что шеф может подставить, первой реакцией на предложение взять день-другой на отдых должна быть просьба подтвердить это письменным приказом с подписью. Иначе ваш отгул могут квалифицировать как прогул.

Есть у меня знакомый руководитель. Владеет несколькими компаниями, в одной из которых исполняет роль генерального директора. Одно из важнейших качеств, которое сделало его тем, кто он есть – это умение не брать на себя чужие заботы. Причем делает он это по-разному. От филигранно выстроенного задания именно того объема и сложности, которые данный сотрудник способен осилить сам, – до простого русского «а идите вы на… , я не разбираюсь в ваших клиентах, - сами думайте!». Но когда я обратил его внимание на данную способность как на одну из весьма сильных и ярких сторон, он удивился. Потому, что считал и считает такое поведение само собой разумеющимся. И большую часть действий по делегированию он выполняет, не задумываясь. Рефлекторно.

Всем бы так уметь!Вот бы все руководители так умели… Но увы. Значительная их часть рефлекторно поступает с точностью до наоборот. Нагружают себя сверх меры чужими задачами, проблемами, заботами. В течение рабочего дня выполняют работу своих подчиненных, чтобы после работы заняться, наконец, своими прямыми обязанностями.Наиболее характерно это для двух категорий руководителей. Первая – это предприниматели, совсем недавно бывшие классными специалистами (продавцами, дизайнерами, программистами, консультантами и т.п.), а ныне создавшие компанию, которой, хочешь не хочешь, а управлять приходится. Вторая группа – это руководители среднего звена, которые также были недавно специалистами, и настолько хорошими, что их повысили. Их объединяет одна и та же проблема. Им нужно перестать быть специалистами, – и стать руководителями. Перестать работать – и начать управлять. Но жесткая необходимость, чтобы работа была сделана, и сделана хорошо, плюс цейтнот, плюс понимание, что эту работу он может сделать лучше, чем любой подчиненный, как правило, не дают ему шансов. И большинство вчерашних классных спецов, став руководителями, потихоньку сгорают на работе, пытаясь закрыть своей грудью все штатное расписание. Печально здесь то, что постоянная перегрузка руководителя потихоньку становится нормой, а привычка выполнять работу вместо своих подчиненных въедается настолько глубоко, что становится неосознаваемым рефлексом. И даже зная теоретически, как надо «правильно делегировать», такие руководители рефлекторно все равно пытаются взвалить груз работы и ответственности - на себя.

Эксперимент – в студию!За примерами ходить далеко не надо. Вы можете увидеть эти рефлексы сами, у своих же сотрудников, а если повезет – то и у себя самого. Для этого достаточно провести очень простой эксперимент, который мы обычно ставим в мастер-классах для иллюстрации вышесказанного. Вы можете сделать это на одном из совещаний или корпоративных мероприятий.Для него понадобится минимум три человека. Одного мы назовем «консультантом» (можно назвать и руководителем, но есть опасность, что в этой роли человек будет упирать на силовые методы воздействия, что для эксперимента нежелательно). Второго, соответственно – «клиентом». Остальные будут зрителями. Задача «клиента» – попросить у «консультанта» помощи в решении какой-то проблемы. Задача «консультанта» – помочь «клиенту». При этом «консультант» может делать все, что угодно, ни в чем себя не ограничивая. Ну, а задача зрителей – смотреть в оба (а еще лучше – записывать все на видео). Итак, «клиент» с «консультантом» садятся друг напротив друга, «клиент» предлагает проблему, и… в 80% случаев «консультант», как бульдог, набрасывается на проблему, вырывает ее у «клиента» и пытается с ней справиться. Более опытный «консультант» сначала выяснит о проблеме все, чтобы решить, справится ли он с ней. И лишь потом набрасывается на нее, вырывает из рук «клиента»… И точно так же они поступают, когда вступают в отношения «руководитель-подчиненный». Где у него тумблер? Как его переключить? Тем не менее, если вы не хотите сгореть от перегрузок, потерять счет времени и забыть, как выглядят ваши дети, переключиться рано или поздно придется. Как же нащупать у себя в голове тот тумблер – и переключить его из положения «лучший специалист» в положение «руководитель»?Если опросить тех руководителей, которые однажды справились с этой задачей, то, с небольшими вариациями, мы услышим очень похожие ответы. Смысл их сводится к одному: жизнь заставила. Кому-то повезло больше, и перед его глазами был хороший пример вроде описанного выше директора, или даже наставник, который помог научиться. Кому-то повезло меньше, и в один прекрасный момент необходимость стала настолько острой, что делегировать пришлось через не могу, через массу проб и ошибок. А кому-то потребовалось просто сломать ногу и пролежать несколько месяцев в гипсе… В каждом случае, этот навык давался тяжелым ежедневным трудом. Учителем выступала сама жизнь. И именно через опыт, пробы и ошибки, постепенно находя все более и более правильные решения, эти люди однажды находили у себя тот рычажок, который в один прекрасный момент делал «щелк!» И на следующее утро человек просыпался совсем другим. Свободным от чужих забот. И мир снова становился огромным и полным возможностей.

Учиться мало. Надо разучиватьсяКонечно, многим хотелось бы добиться того же. И сделать это побыстрее, поскольку цейтнот, сроки и так далее. Первое, о чем мы думаем в таком случае – это пойти и поучиться.Можно сходить на семинар и прослушать лучшие идеи на эту тему. Мы проводили такое. Как правило, семинаром дело и заканчивалось. И только те, кого жизнь действительно прижимала, после него начинали что-то делать. Но учиться все равно приходилось в жизни. Можно посетить тренинг. Эффект от него больше, поскольку есть возможность потренироваться, потрогать какие-то навыки, попробовать себя в новой роли. Но тренинг проводится вне рабочей обстановки, в защищенной игровой среде, где на вас не давит время, нерешенные задачи и собственное руководство/клиенты. И после того, как вы поиграли в делегирование в тепличных условиях, вас высаживают в суровый рабочий грунт – и крутись, как хочешь. И опять-таки, справлялись лишь те, кому было очень надо. Ни семинар, ни тренинг не помогают решить главную проблему. Там учат, как надо делегировать. А нас бесполезно учить новому. Нам старое мешает. Помогите нам сперва разучиться хватать на себя чужие проблемы! Но как это сделать?

Возьмите жизнь в учителяОчень просто. Если вам действительно пора учиться делегированию, вы этому научитесь. Рано или поздно, тем или иным способом, через вашу каждодневную практику, вы научитесь. Или умрете, но и тогда, если верить буддистам, научитесь в следующей жизни... Но если вы все-таки хотите сделать это сейчас, и потратить не годы, а месяцы (а еще лучше – недели), то можно поступить следующим образом. Уплотнить вашу жизнь, пережив за несколько дней опыт, сравнимый с опытом нескольких месяцев обычной жизни. И научиться на этом опыте, сэкономив те несколько месяцев. Если жизнь – лучший учитель, то зачем от нее прятаться за выхолощенной теорией семинаров и тепличными условиями тренингов? Давайте пригласим жизнь к нам, в учебное пространство, и проживем несколько дней по ее законам! Только сделаем ее более полной, более насыщенной событиями, более интенсивной – и более понятной. И позволим ей стать нашим главным, хоть и суровым, учителем.Однажды, давным-давно, к этой мысли пришел один из мэтров отечественной психологической науки, доктор Александр Алексейчик. Так родилась методика «интенсивная жизнь», которая, выйдя из психотерапии, ныне завоевала прочные позиции как один из наиболее мощных методов преобразования и развития бизнеса.

От простого – к еще более простомуСуть методики проста. Берутся основные правила, по которым устроена жизнь, и вводятся в ткань рабочего процесса. Если в жизни все серьезно – то и здесь мы не будем играть в игрушки, а будем решать реальные задачи. Если в жизни за все приходится платить – то и здесь мы будем платить за все. Если в жизни человек учится только через действия – то и здесь, чтобы научиться, нам придется действовать. Совершать Поступки. Ничего лишнего, никаких выдуманных правил. Сила – в простоте. И вот собирается группа, где каждый пришел решать какую-то свою задачу. Формируются условия, которые дадут вам возможность над этой задачей поработать. А все остальное – за вами. Легко здесь бывает редко. Как и в жизни, надо упорно трудиться, решая, и решая, и решая свою задачу. Буквально через силу, от ошибки к ошибке, выдирать из себя старые привычки, и искать другие, более простые и эффективные, способы. Платить за свои ошибки. И делать новые попытки, - пока не справитесь. Тренера-преподавателя с готовыми ответами здесь нет. Есть лишь модератор, который поможет вам удержаться в процессе, получить и понять обратную связь, и разобраться, почему все происходит именно так. Но ответы придется искать самому – потому, что это ваши ответы.

Ограничения Есть и определенная техника безопасности по использованию такой методики. Во-первых, сюда нельзя приходить с потребительским подходом: «я тут посижу, а вы мне расскажете про опыт успешных отечественных предприятий». Если не вложиться в работу своими поступками, ничего не получишь. И уйдешь в лучшем случае, разочарованный. А в худшем – еще и с грузом крайне обидной обратной связи.Во-вторых, очень опасно высокомерие. Человек с позицией «я выше всего этого» или «да я все знаю», как и в обычной жизни, рискует набить себе массу шишек. А поскольку жизнь интенсивная, то годовая норма шишек за три дня – это многоватоВ-третьих, очень важно принимать то, что происходит. Если ты не принимаешь жизнь как она есть, хуже от этого будет лишь тебе. Любая попытка закрыться от новой информации обернется тем, что информация будет стучаться все более и более сильно. Как и в жизни. Единственная разница – здесь вам это обойдется все-таки гораздо дешевле, чем в жизни обычной. Поэтому можете набраться смелости и рискнуть. Придти на такой интенсив, с высокомерием, потребительской позицией и синдромом страуса. И посмотреть, что получится.

Результаты Лично мне, во время освоения методики, несколько таких интенсивов сэкономили минимум три года жизни. Я не совершил две крупнейших ошибки – потому, что сделал их там. И каждый интенсив приносил мне финансовые результаты. Что касается моих коллег-участников… Время, проживаемое за 2-3 дня, субъективно оценивается от нескольких недель до 2-3 лет. Кое-кто умудряется прожить 10-11. Средний показатель продвижения в задачах 55-60% (где 100% означает, что задача решена полностью и навсегда). Это намного выше, чем в обычных тренингах.Но самое главное – после такого интенсива многие участники уже не могут оставаться теми, кем они были раньше. А происходит это так. Возвращаясь в обычную жизнь, мы попадаем в круговорот событий, в котором полученный в интенсиве опыт постепенно забывается. Но он никуда не делся, он просто ждет своего часа. И вот однажды, когда мы уже подняли ногу, чтобы сделать шаг, в голове вдруг прозвучит «щелк!». Стоп, я ведь однажды уже вляпался во что-то подобное, говорите вы себе – и останавливаетесь. И делаете что-то совсем другое, на вас непохожее. Например, изящно снимаете со своих плеч свежеповешенную проблему и отдаете ее тому, кому и положено с ней справляться. А потом еще одну. И еще, и еще… И однажды утром вы проснетесь, - и «щелк!!!»…