Поиск ипотечных ставок

Календарь

< Январь 2012 >
П В С Ч П С В
            1
2 3 4 5 6 7 8
9 10 11 12 13 14 15
16 17 18 19 20 21 22
23 24 25 26 27 28 29
30 31          

Партнеры

Финансовые новости

Капуста в кармане

На сегодняшний день существует уникальный метод получения кредита - это онлайн-сервисы. Быстро, не выходя из дома. Капуста у кишені сервис, который поможет получить необходимые средства за считанные минуты.Кредит предоставляется от 2500 гривен. Комис...

Читать полностью
Январь 2012


Вторник 31 Январь 2012

МВА TiasNimbas - дорога в страну свободы
31.01.12 16:32

МВА-обучение появилось в США и очень долгое время было прерогативой исключительно американских вузов. 90-ые годы поколебали монополию американцев на бизнес-образование. И на данный момент не только европейские топ бизнес-школы входят в мировые рейтинги, но и не топовые европейские ВУЗы предлагают качественное образование, интернациональные группы и дополнительные, очень привлекательные преимущества для своих студентов.

Так нидерландская бизнес-школа TiasNimbas, основанная 22 года назад, несколько лет назад попала в сотню самых престижных школ по версии журнала Finantial Times и тем самым стала второй школой из Голландии которая «прорвалась» в мировой рейтинг, после Rotterdam School of Management.

В интернет-конференции, организованной компанией МВА Strategy, представитель TiasNimbas Хэмфри Супакуа рассказал о дополнительных преимуществах, которые получают студенты этой бизнес-школы.

Голандия

Большим подспорьем в продвижении на международный рынок МВА для голандских бизнес-школ, беспорно, является привлекательность самой страны. Это поистине космополитичная и романтичная страна, где витает дух вседозволенности и свободы нравов, принципы свободы и равенства реализованы на практике, а нарциссы и тюльпаны растут даже вдоль дорог и на автострадах. Не удивительно, что она манит даже деловых людей. Небольшой университетский городок школы TiasNimbas построен в получасе езды от Амстердама. Обучение в этой школе обходится в 32 950 евро в год, сумма – довольно крупная даже для Европы. Если учитывать, что примерно половина студентов школы – не уроженцы Нидерландов, то возникает вопрос – что особо привлекательного есть у TiasNimbas (ведь в Голландии 12 бизнес-школ, из них 10 – менее дорогие).

Изюменки TiasNimbas

TiasNimbas отличается от других европейских бизнес-школ. Во-первых, срок обучения здесь на МВА программе составляет год. Во-вторых, выпускники получают двойную степень – Британскую (University of Bradford) и Голландскую (University of Tilburg). TiasNimbas предлагает студентам выбрать между разными видами степеней МВА (американская, британская, европейская), а также имеются программы, позволяющие продвинуться в умениях определенного порядка, некий тип непрерывного обучения, «повышения квалификации». Для иностранцев предусмотрены программы поддержки – по окончанию учебы они получают возможность еще год провести в Нидерландах (с целью поиска работы или открытия своего бизнеса), в случае попадания их в список высококвалифицированных иностранных кадров.

Содействия таким выпускникам оказывает Hay Group, партнер TiasNimbas. Так, например, студент, желающий поступить на работу в бизнес-сфере в Нидерландах может меньше, чем за год, пройти курс изучения бизнес-инноваций, а затем сразу же применить знания на практике. Другой вариант – уже поступившие на работу во время обучения иностранцы могут перевестись на другое отделение – неполного рабочего дня или «неполной программы» в Тилбурге, Утрехте или Бонне. То же время, когда в связи с финансовым кризисом, многие вузы в учебных программах сакцентировали внимание на преодоление последствий кризиса, антикризисный менеджмент и расширение предметов и областей знаний, опорной точкой для TiasNimbas наоборот стала специализация и обучение специфике бизнеса в национальных масштабах : «Нидерланды – развивающаяся страна, привлекательная для жизни и работы» - на это делает ставку TiasNimbas.

Условия поступления и финансирование

Ежегодно более ста человек (средним возрастом 30 лет) изъявляют желание учиться именно в этой школе. В итоге в группу попадает 35-40 человек. Для того чтобы пройти отбор, иметь опыт не менее 3 лет, сдать тест GMAT не менее чем на 550 баллов. Хэмфри Супакуа, уточнил, что каждая заявка на обучение рассматривается целостно. В этом случае побеждает не тот, кто за три года успел сменить большее количество рабочих мест, а тот, кто добился успеха – пусть, только в одном виде деятельности.

Два года назад в честь своего 20-летия школа открыла конкурс на стипендию (10000 евро) по Full-time MBA, который теперь проводится ежегодно. Для получения стипендии кандидату необходимо иметь помимо эссе 600 баллов по GMAT. Стипендиат присуждается кандидатам вне зависимости от их культуры, пола, национальности или религии.

Если вы уже являетесь работником какой-либо престижной фирмы, шанс учиться в школе бизнеса бесплатно также может быть. Такие компании, например, как Achmea, De Lage Landen, Deloitte, KPMG, Philips, Randstad, Reed B.V., TNT Group в прошлом году спонсировали обучение своих ведущих работников в TiasNimbas. Этот список в будущем, скорее всего, расширится.

Для студентов СНГ льгот пока не введено, но их планируется ввести уже в следующем году. «В особенности, это касается России, так как TiasNimbas уже ведет переговоры с московской Neso, - заявил представитель TiasNimbas, Хэмфри Супакуа.Ложко Мария, МВА Strategy

Read more

Многоканальный номер
31.01.12 15:41

Многоканальный номер- это услуга, предоставляемая телефонными операторами, позволяющая принимать огромное количество звонков одновременно. Суть состоит в том, что принимаемые звонки переадресовываются на другие телефоны. Это очень удобно для офисов, так как позволяет публиковать лишь один номер телефона, а звонящему абоненту не нужно знать много номеров организации и не ждать, когда оператор освободится. Компания может составить список номеров, обслуживающихся в первую очередь, привязать конкретного звонящего к конкретному оператору. Звонящий, в свою очередь, благодаря голосовому меню, сам может выбрать нужный ему отдел или специалиста. Количество максимально возможных звонков устанавливает хозяин номера, руководствуясь надобностями фирмы. При переезде владелец номера может оставить его за собой, что позволит сэкономить на повторной раскрутке номера в СМИ. Плюс и в том, что звонящий никогда не узнает реальный номер, по которому ему дали ответ, и где на самом деле находился оператор, в офисе или в ванной.

Виртуальный многоканальный номер - ещё одна услуга, предоставляемая нынче многими телефонными компаниями. Плюс такого номера в том, что звонки могут переадресовываться сколь угодно далеко от места установки самого номера. Звонящий абонент благодаря такой функции может быть направлен на мобильный или домашний номер. Возможности, которые открывает виртуальный многоканальный номер, на лицо. Офис компании может не находится в том городе, из которого звонит клиент, хотя видимость присутствия очень убедительна. Значит компания, находящаяся в любом регионе страны, может организовать виртуальное представительство в столичных городах или в городах, в которых предполагается высокий спрос на услуги фирмы. Для управления услугой не нужно быть высококлассным профессионал, достаточно просто разобраться в системе, интерфейс которой очень понятен.

Дата публикации 31.01.2012

Read more

Консалтиновые услуги нужны всем
31.01.12 12:35

Для инвесторов, руководителей и частных лиц всегда приоритетным остается проблема правильного вложения инвестиционных ресурсов компаний. С помощью рационального расходования финансов люди добиваются существенного роста прибылей ив целом экономической рентабельности бизнеса. 

Можно и не увеличивать объем вложений, а только создать стратегию, которая поможет работать имеющимся средствам эффективно и с еще большей отдачей. Увы, но подчас даже компетентные экономисты и руководители не всегда видят в возможных решениях лучшее. А независимому консультант под силу оценка инвестиционной деятельности компании, выявление ее сильных и слабых сторон, предложение наиболее эффективного плана дальнейших действий. Вот почему большинство организации предпочитают обращаются к услугам профессиональных консультирующих фирм. 

Специализация деятельности инвестиционно-консалтинговы фирм состоит в разных типах операций с ценными бумагами, в корпоративном управлении и стратегическом планировании. Они проводят маркетинговые исследования, дают оценку ведения бизнеса, формируют стратегии развития, оказывая и другие юридические услуги. Как правило, инвестиционно-консалтинговая компания объединяют в себе высококвалифицированных специалистов, которые имеют знания, необходимый практический опыт в сфере оценки инвестиций, бизнеса, операций на фондовом рынке, управленческого консалтинга и проч. 

Персонал фирм, оказывающих консалтинговые услуги, в ходе реализации проектов, сосредоточивается на создании и генерировании решений, позволяющих при минимальных рисках бизнеса активно развивать предприятие-клиента. Их усилия осуществляются, учитывая специфику деятельности предприятий и того или иного сегмента рынка. 

Независимые консультирующие компании с существенным практическим опытом предлагают иногда своим клиентам нестандартные разрешения сложившегося положения дел. Благодаря использованию маркетинговых инструментов, которые не свойственны этому типу предприятия, компания должна найти такое креативное решение, какое бы стало для каждого конкретного случая актуальным и эффективным. Ведь инвестиционно-консалтинговая помощь предусматривает создание модели бизнеса и внедрить ее в работу предприятия, наблюдая за процессом и корректируя его. Это – гарантия успешности

Дата публикации 31.01.2012

Read more

Трудоустройство: платить или не платить?
31.01.12 11:38

В последнее время появилось много кадровых агентств, предлагающих свои услуги работодателям бесплатно: они предпочитают брать плату с соискателей. Но этично ли брать деньги с кандидата за трудоустройство? С одной стороны, кадровое агентство — это коммерческая структура, оказывающая услуги по подбору вакансий, и соискатель всего лишь оплачивает предоставленные услуги. С другой стороны, происходит некая подмена понятий, ведь конечной целью соискателя является не получение внушительной папки с сотнями вакансий, а трудоустройство. А вот как раз этого ни одно кадровое агентство гарантировать не может…

Чем отличается работа кадровых и рекрутинговых агентств? Стоит ли доверять компаниям, которые берут деньги за трудоустройство с соискателей? Почему платить за внесение собственных данных в базу данных агентства нецелесообразно?

«Бесплатный сыр» для работодателя

Кадровые агентства (КА), которые, в отличие от рекрутинговых (РА), предлагают бесплатные услуги работодателям, безусловно, привлекают последних, но бесплатен ли этот «сыр»? По мнению экспертов, качество работы «бесплатных» агентств отличается существенно, ведь им, в отличие от рекрутинговых, просто невыгодно хорошо работать!

Для рекрутингового агентства работодатель — это клиент, который платит деньги. Рекрутеры не могут позволить себе работать плохо: если услуга не будет оказана качественно, их клиент-работодатель просто не обратится в следующий раз. А кто такой работодатель для кадрового агентства? Да никто! Он не платит агентству и, соответственно, не влияет на его экономические показатели. Более того: кадровому агентству платит соискатель, поэтому оно заинтересовано «впарить» этого соискателя работодателю, даже если он объективно ему не подходит.

Если рекрутинговая компания несет гарантийные обязательства по замене кандидата, который не подошел, то кадровое агентство свободно от любых обязательств. Главная бизнес-задача кадрового агентства — убедить работодателя взять на работу соискателя, и его не беспокоит, что будет дальше.

«Бесценный» соискатель

Если работодатель не интересен кадровому агентству, возможно, оно работает в интересах кандидатов? По мнению экспертов, это не более чем миф.

Казалось бы, соискатель является клиентом агентства, поэтому оно должно быть в нем заинтересовано. На практике же этого не происходит. Сравнивая «ценность» клиентов кадровых и рекрутинговых агентств, можно выйти на интересные цифры. Один клиент КА за один раз приносит 150–400 грн., клиент РА — 20–100 тыс. грн. Нормальный работник не меняет работу каждый год, соответственно, он не может постоянно приносить доход агентству, в то время как компания-клиент может оплатить РА несколько вакансий ежегодно. Таким образом, для кадрового агентства не представляет ценности не только работодатель, но и соискатель: КА заинтересовано в как можно большем потоке кандидатов, а не в их трудоустройстве. Исключением являются лишь те агентства, которые получают свой гонорар непосредственно с зарплаты устроенного на работу сотрудника.

Если вы слышите словосочетание «гарантированное трудоустройство» и при этом вам предлагают заплатить за такую «гарантию» деньги, это 100%-й обман! Никаких гарантий в процессе трудоустройства быть не может, если, конечно, обещающая сторона не относится к кругу ваших ближайших родственников и друзей. На цивилизованном рынке труда нет такой услуги, как «услуга по трудоустройству». Во всем мире за подбор персонала платят работодатели, так что приличные агентства не берут денег с соискателя.

Плата за надежду

Но, по всей видимости, на украинском рынке труда работают не только «приличные агентства», ибо деньги с соискателей они берут охотно. Подобные КА работают по одной из двух основных схем либо комбинируют их. Одна из схем заключается в том, что кандидат платит агентству деньги только в случае успешного трудоустройства. Это сумма, как правило, равна одной-полутора месячным зарплатам и обычно выплачивается на протяжении испытательного срока. В этом случае шансы соискателя на трудоустройство довольно высоки, но по этой схеме работают очень немногие КА. Причина непопулярности такой схемы в том, что тут надо действительно работать. Кроме того, существуют риск неплатежа со стороны кандидата. Со стороны агентства судиться за несколько тысяч гривен было бы неразумно: судебные издержки и потеря времени обойдутся дороже.

Суть другой (и основной) схемы заключается в том, что с каждого соискателя берется некая фиксированная сумма — порядка 150–300 грн. Называют ее по-разному, но фактически это — «абонентская плата за надежду на трудоустройство». Кроме того, кандидата пытаются «раскрутить» на дополнительные платежи — за подготовку резюме, его перевод, подготовку к интервью, видеозапись интервью и т. д. Понятно, что основная задача КА — заманить в офис как можно больше людей, ищущих работу, раскрутить их на первый платеж и, если повезет, на дополнительные услуги. Дальнейшая судьба кандидата агентству неинтересна — от того, будет он работать или не будет, денег у КА не прибавится.

Платить за трудоустройство не стоит, но есть некий набор услуг, которые могут понадобиться человеку, ищущему работу. В случае необходимости имеет смысл заплатить за обучение, составление резюме, профессиональный перевод резюме на иностранный язык, или, например, за консультацию психолога. Но никак не за «гарантию трудоустройства», за добавление резюме в базу кадрового агентства или за рассылку по работодателям — это просто бессмысленно.

Read more

MBA по-женски
31.01.12 09:20

Когда мы слышим "выпускник MBA", мы обычно представляем себе презентабельного мужчину лет 27, занимающего руководящий пост в престижной компании, носящего костюмы "с иголочки" и ездящего на дорогом автомобиле.

Мало кто ассоциирует MBA выпускника с женщиной. И это неудивительно, ведь до сих пор даже большинство топ бизнес-школ затрудняются назвать хотя бы несколько МВА выпускниц, которые "перещеголяли" в своих достижениях выпускников мужского пола. Особенно это касается заработных плат. В чем причина подобной дискриминации?

На первый взгляд, здесь подходит вполне простое объяснение: в мире мужчин даже сильным женщинам попросту нет места. Однако по результатам исследования Manchester Business School причина кроется в другом. В этой бизнес-школе в начале учебного года проводятся опросы среди студентов, целью которых является выяснить, сколько те ожидают зарабатывать после окончания MBA. Ответы были поразительны: оказалось, женщины изначально настроены на доход на 25% меньше, чем у мужчин. Проблема не в том, что женщинам нет места среди мужчин. Просто сами женщины очень часто не видят себя на месте руководителей крупных корпораций или даже начальников отделов. Ожидания женщин изначально занижены, поэтому они не стремятся к большему, и, как следствие, этого большего и не достигают.

Еще одним интересным нюансом этой проблемы является разница планов. Так, мужчины воспринимают МВА как возможность получить лучшую работу и повысить свой заработок, а женщины относятся к степени как к способу почувствовать себя более уверенно на уже занимаемой ими позиции.

Задача изменить ситуацию частично лежит на самих бизнес-школах. Возможно, вместо тренингов по открытию собственного дела или сессий на тему совмещения материнства и работы стоит больше уделять внимания вопросам личностного роста и умению себя правильно преподнести. С другой стороны, компаниям следует меньше внимания обращать на пол претендента, а больше на его навыки, заслуги и достижения. Но все же главная роль принадлежит самим женщинам, так как они бы гораздо повысили собственную ценность в глазах работодателя, если бы сами себя оценивали не ниже профессионалов мужчин и умели это правильно преподнести.

Но причина разниц в зарплатах и занимаемых должностях кроется не только в самооценке и самопозиционировании. Женщины и мужчины в целом занимают практически равные жизненные позиции на протяжении долгого времени. Однако это равноправие заканчивается с появлением детей. После рождения ребенка на плечи женщины ложится огромная ответственность, которая может притормозить ее карьерное развитие. Особенно это касается тех, кто замужем за состоятельными мужчинами, которые и без помощи жены могут обеспечить семью. У мужчин же ситуация гораздо проще: они спокойно могут продолжать учиться и работать даже сразу после появления ребенка на свет. Почти на каждом курсе есть мужчины, у которых жены ожидают ребенка, в тоже время трудно представить себе женщину, которая беременной получает МВА.

Конечно, женщинам крайне сложно и построить успешную карьеру, и одновременно с этим вырастить детей, поэтому часто им приходится решать, что является приоритетнее. И лучше, если этот выбор между семьей и карьерой будет сделан еще до поступления на MBA, дабы четко определиться с целями и не тратить два года жизни на то, что в будущем может не пригодиться.

Read more


Воскресенье 29 Январь 2012

Зарубежный диплом еще не гарантирует престижной работы
29.01.12 17:30

Как получить высшее образование за рубежом? Какие страны, вузы и специальности выбирают россияне? Об этом в интервью РИА Новости рассказал директор бюро международных образовательных программ «Прямой разговор» Алексей Сурин.- Алексей Викторович, чем руководствуются выпускники российских школ, которые решили получить высшее образование за рубежом? Связывают ли они свою карьеру, жизнь с той страной, куда отправляются учиться?

- Мотивация у всех разная. Есть те, кто планирует уехать и остаться жить за границей, но большинство все-таки хочет получить западный диплом, чтобы стать более свободным, иметь возможность устроиться на работу, как в России, так и за рубежом – они еще не понимают до конца, где будут жить и работать дальше. Дипломы российских университетов такой свободы, к сожалению, пока дать не могут.

- Что влияет на выбор страны обучения? Известно, что среди самых популярных у россиян англоязычных стран - Великобритания, США, Канада.

- В первую очередь, цена обучения. Во-вторых, перспективы дальнейшего трудоустройства. В-третьих, как мне кажется, престиж страны.Если молодые люди планируют остаться в стране, чтобы поработать несколько лет, то предпочитают страны с достаточно открытым миграционным режимом, где можно получить рабочую визу, даже не имея еще на руках предложения о работе. В Канаде, например, проучившись два года, можно остаться на работу сроком на три года, в Новой Зеландии - на два года, в Австралии – на полтора года. В Великобритании на два года, но в этой стране значительно сложнее найти работу после окончания университета.

Другое дело, что британский диплом у нас считается весьма престижным, поэтому многие выбирают бренд страны. Сказывается и ее близость. Все-таки четыре часа полета до Лондона - ощутимо меньше, чем десять часов до Торонто или 24 часа до Сиднея. Канада привлекает хорошим соотношением «цена-качество» и возможностями трудоустройства. Вузы США, как известно, одни из лучших – они лидируют во многих мировых рейтингах.

- Какие специальности выбирают для обучения за границей?

Что касается экономического образования, то у зарубежных вузов есть преимущество: в российских вузах многие практические дисциплины (маркетинг, менеджмент, финансы, бухгалтерию, HR) преподают теоретики, за границей - практики. На Западе предприниматель вполне может сменить кресло руководителя на кафедру в университете. Преподавательская работа считается даже более престижной: профессора рекомендуют учеников работодателям, у них консультируются компании. Связь между бизнесом и университетами гораздо более тесная.

- В 1990-е зарубежный диплом был гарантией трудоустройства. Его обладатели были на перечет. Какова ситуация сегодня?

- Работодатели, конечно же, уже не «млеют» при одном виде зарубежного диплома. К этому вопросу стали относиться более скептически и рационально. Выпускников зарубежных вузов становится все больше. И наличие диплома само по себе еще не гарантирует получение высокооплачиваемой работы. Выпускник с дипломом университета Торонто не умнее выпускника, допустим, МГУ, ГУ-ВШЭ или Государственного университета управления. Диплом говорит о том, где ты учился (и это важно), но не говорит о том, какой ты работник. На первое место сегодня выходят деловые и личные качества специалиста.

- Российская и западная школьные программы не совпадают. Что требуется, чтобы поступить в зарубежный вуз?

- Из англоязычных стран российские аттестаты о среднем образовании признают в США и Канаде. Чтобы получить высшее образование в Великобритании, Ирландии, Новой Зеландии, Австралии необходимо пройти годичную подготовительную программу (Foundation programme, либо в A-level - двухгодичная программа - в Великобритании).

В отдельных случаях (если аттестат с отличием) можно поступить в некоторые университеты в Шотландии, Ирландии, Австралии, минуя подготовительную программу – такие прецеденты были, в весьма престижных университетах: Мельбурна, Глазго, Эдинбурга, Дублина (Тринити-колледж) и других.

Кроме аттестата потребуется подтверждение высокого уровня владения английским языком – необходимо сдать тесты TOEFL или IELTS (в Австралии признается только IELTS). Плюс надо подготовить характеристики-рекомендации, написать эссе.Обучение недешево, но цена его, скажем, в хорошем канадском университете вполне сравнима с ценой учебы в московских вузах. Что касается сроков, то оптимально, если решение о поступлении принято за год. Срок приема документов в ряде университетов заканчивается в октябре – феврале.

Read more

Управление трудовой мотивацией: вопросы и ответы
29.01.12 16:14

Почему мотивации сотрудников отводится одна из главных ролей в управлении персоналом?

Если рассматривать теоретический аспект этого вопроса, то эксперты отмечают, что мотивы составляют ядро личности. Т. е. обладая знаниями о мотивационной сфере человека, можно с высокой степенью уверенности судить о его личностных особенностях. Эта информация дает возможность выстраивать такую систему воздействия, которая позволила бы корректировать поведение сотрудника в нужном направлении с точки зрения поставленных задач.

Если подойти к вопросу с практических позиций, то, прежде всего, следует обратить внимание на то, что сильная мотивация способна компенсировать недостаточный уровень знаний, недостатки в осуществлении тех или иных управленческих функций, и наоборот, если у человека отсутствует желание работать, то никакие знания, компетенции и навыки не помогут достичь нужного результата. Однако одно лишь осознание этой истины не дает специалистам по управлению персоналом ответа на ряд важных вопросов:

Почему же некоторые вроде бы изначально мотивированные сотрудники довольно быстро теряют интерес к работе и начинают рассматривать альтернативные предложения?Почему они работают «спустя рукава», хотя, казалось бы, всё имеют для эффективной работы?Почему сотрудник желает уволиться, принимая предложение конкурента, хотя условия кажутся аналогичными?И наконец, как предотвратить уход ценного специалиста?

Для того, чтобы разобраться, почему возникают эти вопросы и как найти на них ответ, разделим проблему на две части (или два этапа ее решения).

I. Во-первых, каждый человек стремится заниматься тем, что ему нравится, и при этом старается избегать неприятных для себя моментов в работе. Ведь человек проводит на работе треть сознательного активного периода жизни.

Каждый из нас когда-нибудь сталкивался с ситуацией, когда на работу идти не хочется. Кому-то было не по душе то, чем он занимался, кто-то считал свою заработную плату недостойной, кто-то решил, что его унижают, а кому-то стало просто скучно. Об эффективности деятельности и высоких достижениях говорить здесь уже не приходится. В подобных случаях рано или поздно сотрудник начинает искать для себя новое место работы. И уходит, если трудовая среда не меняется.

Бывает, что сотрудник сам пытается дать понять руководителю, что именно его не устраивает, чего ему хотелось бы изменить. Хуже, когда сотрудник молчит, и о неудовлетворенности сотрудника работой руководитель узнает только, когда тот принял решение об уходе или близок к такому решению настолько, что поворот вспять уже маловероятен.

Вывод: Удовольствие от работы на чаше весов должно перевешивать неприятные обременительные обязанности. Руководитель должен понимать, что необходимо вызывать у сотрудника желание выполнять свою работу, то есть поддерживать его мотивацию. Следовательно, нужно создавать условия, при которых возможно удовлетворение личных потребностей человека.

II. Второй вопрос: Каким образом это можно сделать, причем так, чтобы результат оказался максимально эффективен?

Некоторые руководители из числа тех, кто всерьез задумывается над проблемой мотивации персонала, пытаются проецировать свою модель поведения на поведение подчиненных, полагая, что его подчиненные реагируют на такие же стимулы, что и он сам. Данная убежденность порождает ошибочное представление руководителя о мотивации подчиненных, что приводит к отсутствию ожидаемого эффекта от воздействия выбранными стимулами. Причем вариантов проявления этой ошибки может быть множество.

Например, руководитель рассуждает так: «Всем молодым сотрудникам необходим карьерный рост и возможность зарабатывать, а сотрудникам старше 45 лет — официальный доход для начисления пенсии». Исходя из его представлений, строится соответствующая дифференцированная система мотивации сотрудников. Всех молодых специалистов стимулируют предоставлением возможности карьерного роста в рамках компании и заманчивой бонусной системой с небольшим официальным окладом, а специалистов постарше — стабильной, официально оформленной оплатой труда. Однако при этом руководитель сталкивается с тем, что одна из сотрудниц в возрасте 25 лет стала всерьез беспокоиться о своих накоплениях в Пенсионном фонде. На самом деле здесь нет ничего удивительного — просто у нее такая система ценностей. Это означает, что «железная» логика руководителя в отношении зависимости потребностей работников от их возраста дала трещину.

Или возьмем систему мотивации, построенную преимущественно на денежном вознаграждении. Руководитель может заявить: «Люди работают ради денег — вот вам и вся мотивация. Чем больше будет заработная плата — тем выше эффективность труда. А разговоры о хорошем психологическом климате, уважительном отношении, интересе в работе и т. д. — это всё лирика!». При этом он искренне полагает, что вопросу мотивации своих сотрудников уделяет достаточное внимание. Однако на деле получается как у известного сатирика: включаешь — а не работает. Руководитель даже не задумывается над тем, что у его подчиненных могут быть другие трудовые стимулы. В итоге с нашим руководителем постепенно останутся лишь те, для которых денежная мотивация, как и для него самого, является доминирующей. Происходит своеобразный естественный отбор.

Другой пример: руководитель, желающий видеть «огонёк» в глазах всех своих сотрудников. Он мотивирует своих сотрудников призывом работать с самоотдачей во имя достижения высокой цели компании. Такой руководитель, скорее всего, сам относится к категории людей, вдохновляемых подобными идеями. И, конечно, он будет неприятно удивлен отсутствием со стороны некоторых сотрудников отклика на его призывы. Занимаясь важными вопросами развития компании — определением цели и задач — руководитель, к сожалению, забывает об особенностях людей, которые будут работать над их реализацией. Бывает так, что офис компании располагается на краю города или в промышленном районе, куда добраться сложно. А, к примеру, для одной сотрудницы более важным является подходящий график работы (для того, чтобы успеть забрать ребёнка из детского сада), а для другой — удобное место расположения офиса (чтобы дорога до работы не занимала очень много времени). Если не будут удовлетворены соответствующие пожелания этих сотрудников, например, в предоставлении вахтового транспорта, руководитель в дальнейшем может стать свидетелем снижения их трудовой мотивации, возможно, вплоть до желания сменить место работы.

Еще один вариант системы мотивации, о котором следует упомянуть в статье, — метод «кнута», основанный на угрозе наказать сотрудника в случае низкой эффективности его труда или в случае каких-то конкретных нарушений. При этом руководитель бывает убежден, что по собственной воле сотрудники не станут выполнять то, чего он от них ждет. Предполагается, что люди по природе своей ленивы, работать не хотят, и их нужно заставлять, угрожая наказанием. Как следствие, приоритетный способ мотивации, который избирается подобными руководителями в качестве самого эффективного, — принуждение. Сегодня в компаниях существует масса вариантов, предусматривающих принуждение сотрудника выполнять обязанности, которые он считает (или может посчитать) для себя обременительными: система штрафов, «текущий контроль», система ежедневных отчетов и т. д. Как следствие, рядом с руководителем такой компании постепенно образуется круг людей, которых действительно всегда необходимо заставлять работать, чтобы достичь каких-то результатов.

Итак, все вышеприведенные примеры отражают проблемы, возникающие при попытке построения системы мотивации сотрудников. Как видно из примеров, одного только понимания необходимости стимулирования недостаточно для получения ожидаемого эффекта.

Суть проблемы заключается в том, что руководители недостаточно хорошо знают людей, которыми управляют, имеют ошибочное представление об их желаниях, устремлениях и не успевают отслеживать соответствующие изменения. Чтобы не допускать этих недочетов и ошибок, руководителю необходимо обращать внимание на ценностные ориентиры, желания и потребности каждого сотрудника, учитывать его индивидуальность и научиться находить к нему подход.

Если руководитель научится понимать своих подчиненных, он получит многократную отдачу, выраженную в личной заинтересованности каждого из них в реализации планов компании. Вот тогда и появится тот самый «огонёк» в глазах сотрудников, которого так добиваются топ-менеджеры и собственники компаний.

Вывод: Лояльность сотрудника появляется в ответ на понимание его потребностей со стороны руководства. Сотруднику важно осознавать, что его пожелания находят соответствующий отклик у менеджмента компании. Вспомните фразу из известного всем кинофильма: «Счастье — это когда нас понимают».

Подводя общий итог, можно сказать: достижение высокой эффективности управления мотивацией персонала требует выполнения двух условий:

1) наличия достоверной информации об актуальных потребностях и ценностях сотрудников;

2) создания для них таких условий работы, при которых стало бы возможным достижение их личных целей.

Как же быть с этим на практике? Какими методами лучше воспользоваться, чтобы иметь возможность выявлять потребности каждого отдельного сотрудника?

Представим, что руководитель управляет коллективом численностью 500 человек. Понятно, что индивидуально подойти к изучению потребностей каждого из них ему будет сложно. Если он попытается это сделать, ему придется посвятить данной задаче всё своё рабочее время. Кроме того, необходимо учитывать, что мотивационная сфера человека динамична, поэтому диагностику необходимо проводить периодически (хотя бы раз в год).

Вот здесь и возникает ключевая проблема: с помощью каких средств можно обеспечить организацию эффективных процедур выявления потребностей сотрудников? Под эффективностью подразумевается достоверность получаемых данных, а также удобство пользования инструментом для исследователя (HR-менеджера, руководителя).

Когда мы приходим к пониманию того, что необходимо выявить интересы и потребности сотрудников, сразу сталкиваемся с трудностью, связанной с отсутствием инструмента комплексной диагностики мотивационной сферы, который дал бы реальное основание для суждений об актуальных потребностях и системе ценностей сотрудника. До недавнего времени не было методики, которая позволяла бы подойти к изучению мотивационной сферы человека ЦЕЛОСТНО. Для диагностики мотивационной сферы HR-специалисты пробуют использовать анкеты, тесты, проективные методики и т. д., которые имеют множество общих индивидуальных недостатков, что сводит эффективность применения данных методов к нулю и превращает процесс изучения мотивационной сферы сотрудников в бессмысленную потерю времени и сил. После нескольких таких бесплодных попыток все вопросы, связанные с построением системы мотивации, начинают вызывать у HR-менеджера понятное раздражение.

Среди общих недостатков существующих методик:

1. Отсутствие общепринятой классификации потребностей, на которую должна опираться любая методика, изучающая мотивацию.

2. Методики, как правило, выявляют лишь какую-то одну сторону или компоненту мотивационного процесса. А предсказать поведение человека по одной переменной, не учитывая другие, — дело бесперспективное. Кроме того, мы не получаем возможности сравнить степень актуализации различных потребностей между собой, а также определить доминирующие мотивы, определяющие поведение человека. Соответственно, система мотивирования, построенная на этих данных, оказывается неэффективной.

3. Большинство методик очень слабо защищены от неискренности испытуемых.

В итоге получаемые данные становятся малопригодными для использования: конечная информация оказывается разрозненной, а в некоторых случаях — несоответствующей действительности. Кроме того, ряд важных аспектов мотивационной сферы может быть вовсе упущен исследователем.

В данной ситуации остро встает вопрос о разработке такой методики, которая, опираясь на грамотно составленную классификацию потребностей, позволяла бы комплексно подходить к изучению мотивационной сферы человека: определять и анализировать актуализированные потребности, интересы и ценности, а также выявлять неосознаваемые мотивы его поведения в рамках трудовой деятельности.

Делая выбор в пользу какой-либо из существующих на сегодняшний день методик, рекомендуем особо обратить внимание на следующие моменты:

— возможность применения методики в сфере деятельности Вашей компании, а также для любой категории персонала.

— глубина исследования мотивационной сферы сотрудника, обеспечиваемая методикой; методика должна опираться на полную четкую и ясную классификацию потребностей человека.простота использования методики (процедуры получения и обработки исходных данных, а также составления окончательных выводов не должны отнимать у пользователей уйму времени).

— возможность эффективного применения методики при решении других важных задач (кроме разработки системы мотивации), стоящих перед кадровой службой организации, например, для оценки кандидатов при подборе и ротации кадров, при формировании рабочих групп, при оптимизации штатной численности организации.

— достоверность получаемых результатов, защищенность методики от неискренности испытуемого, в том числе ответов, имеющих социально желательную направленность.

— Следование этим рекомендациям поможет избежать серьезных ошибок при выборе и получить в итоге инструмент, с помощью которого удастся грамотно отслеживать динамику изменений в мотивационной сфере сотрудников. А своевременное и корректное вмешательство позволит предотвратить уход ценных специалистов.

Read more

Оптимизация численности персонала — один из методов сокращения издержек бизнеса
29.01.12 14:40

Целью существования любого бизнеса является извлечение прибыли для его владельцев в течение достаточно продолжительного периода времени. Из этой прописной истины следует, что владелец бизнеса всегда стремится к увеличению объема выручки и снижению издержек. Таким образом, основная задача любого бизнесмена — это повышение экономической эффективности своего бизнеса, то есть, по сути дела, его рентабельности.

Повышать же рентабельность бизнеса можно двумя путями: либо увеличивая выручку, либо снижая затраты. Разумеется, между двумя этими показатели есть определенная связь. Но в современных условиях, характеризующихся жесткой конкурентной борьбой за потребителя и перенасыщенностью рынка, бывает крайне затруднительно повышать оборот и цены на продукцию, поэтому одним из важнейших способов повышения эффективности бизнеса является снижение издержек.

Обычно к проблеме сокращения издержек подходят следующим образом. Во-первых, необходимо проанализировать структуру издержек, и выбрать те статьи затрат, которые вносят наибольший вклад в издержки. Во-вторых, надо определить, какие статьи затрат в принципе поддаются сокращению, и в каких пределах мы можем данными затратами управлять. Допустим, статья затрат «сырье и материалы» составляет 50% в общей структуре затрат, но если мы не можем найти поставщиков с более низкими ценами, то сократить сколько-нибудь существенно эту статью при заданном объеме выпуска продукции и без изменения технологии производства — крайне затруднительно.

Одной из статей расходов, которую можно сокращать в определенных пределах, являются расходы на персонал. Они включают в себя не только фонд заработной платы и отчисления с ФОТ, но также:

расходы на социальный пакет и льготы для работников;расходы на производственное обучение и переподготовку сотрудников;расходы на подбор кандидатов и наем на работу;расходы на обеспечение техники безопасности;Ртоимость содержания рабочих мест, включая стоимость спецодежды, освещения, отопления, уборки рабочих мест и т.д.;прочие виды расходов на персонал, специфические для каждого предприятия.

Поэтому, проводя оптимизацию численности персонала, мы сокращаем не только ФОТ и отчисления с него, но и все остальные расходы, связанные с персоналом, о чем следует помнить.

Суть оптимизации численности персонала заключается в том, что необходимо свести количество персонала, работающего на предприятии, к минимуму, при выполнении двух ограничений:

должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы;затраты на персонал не должны превышать некоторую заранее определенную величину.

Таким образом, когда говорят об оптимизации численности персонала, в первую очередь подразумевают ее сокращение. Отчасти превышение численности обусловлено еще социальной политикой СССР, когда государство стремилось обеспечить 100-процентную занятость населения, и предприятия создавались именно с таким расчетом. Но на наш взгляд, более серьезный фактор увеличенной численности персонала — это изношенное оборудование и не самые современные технологии, благодаря чему требуется содержать большое количество ремонтного и обслуживающего персонала.

Особенно важно подчеркнуть, что сокращение численности персонала должно проходить как минимум без снижения эффективности производства, а еще лучше — если с увеличением. Как правило, это достигается внедрением новой техники и технологии на производстве, и оптимизацией деловых процессов в аппарате управления.

Итак, когда мы определились, что оптимизация численности персонала в данной организации или на предприятии необходима, возникает логичный вопрос: как именно это лучше сделать?

Методы и подходы к оптимизации численности персонала

К проведению оптимизации численности персонала компании следует относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполнение каждой задачи.

Прежде всего, необходимо провести диагностику текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала. Надо систематизировать и проанализировать количество персонала в компании в разрезе подразделений, с учетом выполняемых подразделением функций и реальной загрузки (интенсивности и продолжительности работы). На основе выводов, полученных в ходе такого анализа, можно предложить ряд мер по оптимизации бизнес-процессов. Кроме этого, полезно задуматься о проведении модернизации оборудования и внедрении передовых производственных технологий. Все эти мероприятия позволят сразу выявить те рабочие места, которые подлежат сокращению за ненадобностью.

Далее следует рассчитать оптимальную численность персонала, потребную для качественного выполнения производственной программы с учетом оптимизации административных и производственных процессов. Определение оптимальной численности персонала производится с использованием той или иной методики нормирования численности. Сравнивая имеющуюся на сегодняшний день численность персонала с оптимальной, получаем то количество персонала в каждом подразделении, которое необходимо сократить. Однако речь может идти не только о сокращении, но и о перераспределении персонала по структурным единицам, если это обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений.

После этого необходимо спланировать программу сокращений, в которой нужно ответить на два непростых и болезненных вопроса: «КОГО?» и «КАК?» необходимо сократить. Причем ответить на первый вопрос, пожалуй, легче и проще, чем на второй. Хотя и первый вопрос, как показывает практика, не такой уж простой. Например, Трудовой кодекс РФ прямо указывает, что при сокращении численности или штата преимущество на оставление на работе имеют работники с более высокой производительностью труда и квалификацией (ст. 179). Статья 261 ТК РФ предоставляет гарантии беременным женщинам и женщинам, имеющих детей до 3 лет, матерям-одиночкам с детьми до 14 лет либо с инвалидом до 18 лет, а также другим лицам, воспитывающим указанных детей без матери. На таких сотрудников распространяется запрет на увольнение по инициативе администрации, за исключением случаев ликвидации организации. При этом может оказаться, что перечисленные лица не обладают наибольшей производительностью труда, тем не менее работодатель обязан оставить их на работе. Поэтому при выборе кандидатов на увольнение такие нюансы обязательно надо учитывать.

Ответить на вопрос «КОГО?» будет проще, если принять концепцию так называемого «кадрового ядра» и «кадровой периферии». Любой руководитель интуитивно понимает, что кадровое ядро — это те сотрудники, без которых работа просто не может качественно выполняться. То есть кадровое ядро — это сотрудники:

участвующие в основных бизнес-процессах компании;приносящие компании наибольшую прибыль (либо минимизирующие расходы компании);обладающие наибольшей производительностью труда и квалификацией;специалисты, которым в силу их знаний, умений и опыта сложно быстро подобрать замену на рынке труда;демонстрирующие высокий потенциал и динамику профессионального развития.

Соответственно, кадровая периферия — это все остальные сотрудники. Разумеется, кадровая периферия тоже выполняет определенные функции, но при наступлении какой-либо кризисной ситуации от кадровой периферии можно избавится без серьезных последствий для бизнеса, а потом, при необходимости — набрать «периферийный» персонал.

Рассмотрим простой пример. Бригада, работающая на распилке древесно-стружечной плиты (ДСП), состоит из оператора распилочного станка, трех подсобных рабочих, стаскивающих распиленные детали со станка и укладывающих их в штабеля, и водителя автопогрузчика, который подвозит к станку ДСП и отвозит на склад штабеля деталей. В этом случае «кадровым ядром» бригады будут оператор станка и водитель погрузчика, как наиболее квалифицированные работники, а подсобные рабочие — «кадровой периферией», поскольку их легко заменить при необходимости. Пример, разумеется, достаточно условный, но он иллюстрирует принцип выделения ядра и периферии. Если же модернизировать оборудование, то можно обеспечить автоматическое укладывание деталей распиленной ДСП в штабеля, и тогда подсобные рабочие вообще в данной бригаде не потребуются.

Когда определены потенциальные кандидаты на увольнение, требуется выбрать методы, с помощью которых будет проводиться сокращение штатов или численности. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким».

«Жесткий» подход — это классическое сокращение штатов: наступает некий кризис, принимается решение о сокращении издержек путем сокращения штатов, выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Таким образом, процедура сокращения происходит довольно быстро, и с относительно небольшими затратами (компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами. Во-вторых, в случае градообразующего предприятия возникновение массовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности в регионе, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с региональной администрацией. В-третьих, ухудшается моральный климат в оставшейся части коллектива — жесткие увольнения не добавляют сотрудникам лояльности. А это в конечном счете сказывается на снижении производительности труда.

«Мягкие» методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. «Мягкие» методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда требуется проводить массовые увольнения.

Все «мягкие» методы можно условно разделить на три группы:

«естественное» выбытие;«мягкое» сокращение;управление численностью без сокращений.

«Естественное» выбытие персонала

«Естественное» выбытие персонала — это такие способы, при которых персонал увольняется самостоятельно, по собственной инициативе, и задача администрации — создать для этого некоторые условия. Самый простой способ — временно запретить прием на работу новых сотрудников, издав соответствующий приказ. При этом будет проходить естественная убыль персонала: кто-то будет увольняться по личным мотивам, кто-то захочет уйти на пенсию, и т.д. Однако, если текучесть персонала на предприятии не очень значительна, то слишком сильно на данный метод не стоит полагаться. Выход на пенсию сотрудников, достигших пенсионного возраста — тоже один из вариантов естественного выбытия. Разумеется, речь идет именно о добровольном решении самого сотрудника — пенсионера. Выход на пенсию можно стимулировать путем единовременных выплат таким работникам, либо участием в корпоративной пенсионной программе.

Самый «жесткий» из методов «естественного» выбытия — это стимулирование увольнений по собственному желанию за счет ужесточения процедуры аттестации персонала и модернизации системы материального стимулирования. Если сотрудник не проходит очередной аттестации, он подлежит либо увольнению по несоответствию занимаемой должности, либо переводу на должность, соответствующую его квалификации (т.е. оплачиваемую ниже). И то, и другое стимулирует сотрудника увольняться самостоятельно. Естественно, что при последующем приеме на работу сотрудник сам заинтересован в том, чтобы в его трудовой книжке не было записи об увольнении по несоответствию занимаемой должности. Кроме того, можно «наказывать рублем» сотрудников, нарушающих трудовую дисциплину, то есть лишать их премий за соответствующие проступки, если такая возможность отражена в Положении о премировании. Ну а в случаях, связанных с неоднократным неисполнением без уважительных причин либо грубым нарушением трудовых обязанностей, сотрудники подлежат увольнению по инициативе администрации (ст. 81 п. 5 и 6 ТК РФ).

«Мягкое» сокращение

К методам «мягкого» сокращения мы относим:

использование досрочных льготных пенсионных программ;перевод части персонала в дочерние бизнес-единицы;стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и поддержке при дальнейшем трудоустройстве.

Досрочные льготные пенсионные программы направлены на снижение численности сотрудников предпенсионного возраста. Принцип заключается в том, что такому сотруднику предлагают соглашение, согласно которому сотруднику будут выплачивать часть (допустим, 75%) его средней заработной платы в течение срока, оставшегося до достижения пенсионного возраста, но он при этом не должен работать ни на самом предприятии, ни где-либо еще.

Хороший способ реструктуризации бизнеса, одним из результатов которого является как раз оптимизация численности персонала — это выделение непрофильных видов деятельности в дочерние предприятия головной компании. Как правило, выделяются различные сервисные службы: ремонтные, транспортные и т.п. подразделения. Соответствующий персонал переводится в эти дочерние компании. Тем самым можно существенно снизить численность персонала головной компании. Обычно головная компания первое время поддерживает свою «дочку», обеспечивая ей определенный объем заказов. Однако важно, чтобы «дочка» работала в условиях конкурентной борьбы и была вынуждена снижать цены на свои услуги для материнской компании. В противном случае издержки материнской компании будут даже возрастать, поскольку в цену своих услуг «дочка» закладывает все свои расходы, которые с учетом выделения увеличиваются.

Стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и помощи в дальнейшем трудоустройстве (т.н. outplacement) — особенно актуален для градообразующих предприятий. Сейчас принято много говорить о социальной ответственности бизнеса, и это как раз тот случай, когда социальная ответственность должна обязательно присутствовать. Как один из вариантов — сотруднику предлагается компенсация больше, чем была бы положена ему при увольнении по сокращению штатов. Это может стимулировать сотрудника уволиться самостоятельно.

Поддержка в дальнейшем трудоустройстве связана с инвестициями в создание новых рабочих мест в регионе. Подобные программы создаются в тесном взаимодействии с местной администрацией для стимулирования развития малого бизнеса. Например, предприятие может предложить беспроцентную ссуду высвобождаемым работникам, для того чтобы они могли заняться предпринимательской деятельностью.

Предприятия также могут сдавать свои неиспользуемые помещения в аренду предпринимателям, которые также создают дополнительные рабочие места. Например, можно создать цех по пошиву спецодежды (как отдельную компанию), и принять в него на работу сокращенный ранее вспомогательный персонал. И подобных вариантов может быть много.

Управление численностью и расходами на персонал без проведения сокращений — наиболее перспективный путь для того, чтобы избежать необходимости увольнения по инициативе администрации. Например, для временных или сезонных работ лучше использовать срочные трудовые договора. Разумеется, пользоваться этим инструментом следует очень аккуратно — надо быть готовым при необходимости обосновать, что работы действительно носят временный характер.

Также на определенные работы можно привлекать специалистов по договорам подряда, а также задуматься о том, чтобы часть функций вообще передать на аутсорсинг.

В случае внезапного наступления кризиса, когда требуется резко сократить издержки, можно перевести персонал на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю. Однако опыт применения такого способа в середине 90-х годов на российских предприятиях говорит о том, что это действительно крайняя мера, в перспективе не очень эффективная. Неполный рабочий день или неделя по сути своей означает скрытую безработицу со всеми сопутствующими ей недостатками.

Незаслуженно забыт метод перевода отдельных подразделений и бригад на внутренний хозрасчет. Этот метод активно пропагандировался в период перестройки. Бригаде устанавливается определенный фонд оплаты труда за установленный объем работ, и бригада самостоятельно распределяет этот фонд между своими работниками. Тем самым бригада мотивируется на избавление от неэффективных работников. Важно при этом не урезать фонд оплаты труда бригады, потому что в противном случае этом метод не будет работать.

Применяя «мягкие» методы сокращения численности, компания решает две задачи — сокращает издержки на персонал, и одновременно обеспечивает лояльность как оставшихся, так и бывших сотрудников. Разумеется, часть этих методов бывает связана с дополнительными издержками на осуществление программы сокращений (по сравнению с «жестким» сокращением), но зато позволяет избежать недостатков, присущих сокращению штатов по инициативе администрации.

Реализация программы оптимизации численности персонала

Прежде всего была построена матрица функций подразделения, описывающая распределение функций по сотрудникам, и позволяющая проанализировать их загрузку. Кроме этого, была собрана и проанализирована статистика выполнения ПКБ проектно-расчетных работ за предыдущие периоды, в том числе — в разрезе финансовых результатов. Было выяснено, в частности, что фонд заработной платы ПКБ превышает выручку от выполненных проектов, то есть данное подразделение было явно убыточно. Параллельно с этим проводилась оценка персонала ПКБ с целью выяснить их профессиональный потенциал и способность работать в новых условиях более интенсивно. В результате в составе ПКБ было выявлено «кадровое ядро» и «кадровая периферия». На основании проведенного анализа руководству предприятия была предложена следующая схема действий: сократить штат сотрудников подразделения на 40% (с указанием конкретных кандидатур), при этом для снижения рисков невыполнения проектов активно привлекать на производственную практику студентов местного архитектурного института, которые могли бы под контролем опытных специалистов выполнять простые проектные работы. Было определено, что большинство (57 %) проектов, выполняемых ПКБ, было достаточно несложным, то есть подход с привлечением практикантов был оправдан.

Кроме того, был предложен проектный метод управления работами ПКБ, с четким контролем соблюдения планов выполнения проекта, с целью повышения скорости выполнения работ.

Эти предложения были изложены руководству компании, оно согласилось с ними и провело ряд мероприятий, в результате которых издержки на персонал были сокращены, а производительность труда увеличилась.

Оптимизация численности персонала — это непростой и болезненный инструмент сокращения издержек компании. Если применять его взвешенно, после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий — он будет эффективно работать и давать ожидаемые результаты. Но еще лучше было бы выстраивать организационную структуру и систему управления компанией таким образом, чтобы можно было предупреждать ситуации, когда требуется сокращать численность персонала.

Read more


Суббота 28 Январь 2012

Гойзман: российские рейтинги бизнес-школ недостаточно объективны
28.01.12 20:38

С момента появления в России бизнес-образования деловые издания постоянно публикуют рейтинги бизнес-школ, однако эксперты относятся к ним с недоверием. Об особенностях российских рейтингов и возможностях объективной оценки результатов работы учебных заведений, дающих бизнес-образование, в интервью РИА Новости рассказал ректор Института бизнеса и экономики Академии народного хозяйства (АНХ) при правительстве РФ Эдвард Гойзман.

- Эдвард Исаакович, как вы считаете, стоит ли доверять рейтингам, где представлены бизнес-школы?

- На мой взгляд, любые рейтинги довольно условны. К тому, что школа занимает те или иные места в рейтингах, и ее руководству, и слушателям, и выпускникам, и тем, кто собирается там учиться, следует относиться спокойно.

Наш институт в разных рейтингах занимал разные места. Часто мы оказывались в числе первых, но практически во всех случаях у нас оставались вопросы по поводу принципов ранжирования участников, отбора, достоверности и профессионального уровня обработки исходной информации.

На Западе рейтинги школ бизнеса более объективны. Они отличаются от тех, что у нас, по набору критериев: составной частью рейтинга в США обычно является оценка преподавателей. Правда, с этой точки зрения, государственным университетам трудно конкурировать с частными, у которых есть возможность приглашать в качестве преподавателей нобелевских лауреатов.

Кроме того, в американские рейтинги входит средний показатель теста GMAT (на способности к обучению менеджменту), который сдают абитуриенты, в российских же бизнес-школах английским свободно владеют далеко не все слушатели. Учитываются и пожертвования выпускников в течение года, их средняя зарплата.

- Возможно ли в российских условиях разработать объективную методику оценки бизнес-образования? На чем она должна основываться?

- В ближайшее время вряд ли – составление рейтингов у нас превращается в слишком ангажированное мероприятие.

В США рейтинги определяются независимыми экспертами – очень часто это бывшие деканы. Подобная попытка в России предпринималась 10 лет назад, когда программы МВА получили государственный статус и бизнес-школы оценивались не журналистами, а экспертной комиссией, состоявшей из руководителей бизнес-школ, назначенных Минобразования.

Для оценки школы нужна, прежде всего, хорошая экспертная комиссия, которая начнет изучать деятельность учебного заведения: сколько лет оно существует, сколько человек было выпущено, в каких компаниях работают выпускники, каков уровень международных связей школы – учатся ли там иностранцы.

Я бы предложил оценивать и иные факторы: сколько кандидатов наук обучается по программе МВА, из каких вузов пришли студенты, сколько с «красным» дипломом – это могло бы служить показателем уровня обучающихся.

Еще одно свидетельство уровня студентов и уровня образования – победы в интеллектуальных состязаниях, например в case-competition, соревновании по анализу кейсов. Американская торговая палата ежегодно устраивает в Москве такое соревнование в двух номинациях – российской и американской, и комиссия видит, на что способны студенты в реальных предложенных ситуациях.

Известные российские университеты выставляют свои команды на этот конкурс: Государственный университет – Высшая школа экономики, Московский государственный университет, Финансовая академия, несколько меньшее количество – АНХ.

- Следует ли учитывать мнение выпускников и работодателей при составлении рейтинга?

- Это достаточно трудно сделать - в одном случае может быть 50 выпускников, в другом – 5-10, и об этом не пишут в издании, которое занималось составлением рейтинга.

Статистическая обработка, с точки зрения математики, также часто просто непрофессиональная – все это затевается больше ради рекламы. Российская ассоциация бизнес-образования в свое время даже предложила бизнес-школам не участвовать в рейтингах, не давать информацию СМИ, но не все готовы следовать этому предложению.

- Будут ли новые рейтинги, по вашему мнению, иметь значение для тех, кто выбирает бизнес-школу или их будущих работодателей?

- Поступающие обращают на них небольшое внимание и относятся к ним не слишком доверчиво. Для абитуриентов важнее мнение тех, кто учился, информация «из первых рук».

Для работодателей рейтинг бизнес-школы, которую окончил кандидат на должность, также не имеет значения: они оценивают каждого индивидуально. Диплом – это пропуск, дальше начинается личная беседа, и тот, кто заинтересован в получении хорошего сотрудника, будет смотреть, как человек себя покажет.

Для западных работодателей имя университета, его бренд, конечно, играет большую роль: находится ли данный университет в первой десятке или сотне. Он может и не знать, что сегодня, допустим, Стэнфорд в таком-то рейтинге стоит на пятом месте, Калифорнийский университет в Беркли – на восьмом, а Гарвард – на втором.

Западный работодатель просто знает, что данный университет имеет хорошую позицию. И у того, кто его закончил, будет более высокая стартовая зарплата.

Возможно, когда-нибудь в России рейтинги будут иметь значение, но точно не в обозримом периоде.

Западными рейтингами нельзя оценивать российские бизнес-школы

Read more

Почему после праздников мы остаемся без денег?
28.01.12 02:47

Как оказывается, у нас так много хороших поводов весело потратить все свои деньги!

Другая сторона медали

Только вот, к сожалению, обычно после праздников большинство людей (признаюсь, я и сам долго был таким!) оказывается «на мели» - т.е. совсем без денег, т.к. русский человек привык гулять на полную катушку и не привык задумываться о своем будущем.

Согласитесь, мы привыкли все делать «с размахом», мы живем по принципу «гулять – так гулять» и «будь, что будет!»

И нас коробит при слово «экономить».

Я тоже считаю, что «экономить на всем» - это очень глупо и ни к чему хорошему ни приведет.

Зачем же тогда жить, если мы себе во всем отказываем, на всем экономим и считаем каждую копейку?

В то же время в этой постоянно повторяющейся печальной ситуации полного и повального «безденежья» после праздников, есть очень простое решение!

Вот это решение - важно научиться не «экономить», а оптимизировать свои расходы!

В чем разница? Или почем розница?

Сейчас объясню на примере.

Мы с друзьями сняли коттедж в Подмосковье и поехали туда продолжать отмечать затяжные новогодние праздники с 3 по 7 января.

Арендовать этот же коттедж на сам год (т.е. с 31.12 по 02.01) стоило 200 тысяч рублей, нам он обошелся в 50 тысяч.

Есть разница?

Эта разница позволила нам нанять повара-профессионала, который все эти дни великолепно готовил на всю нашу большую компанию из 20 человек.

Это был настоящий праздник живота!

Или другой пример:

В Интернете большое количество сайтов готовы предложить Вам подарки на все случаи жизни. Через полчаса блуждания по таким сайтам я нашел и заказал подарки для всей моей большой команды.

И доставка, что приятно – бесплатно!

Всего полчаса Вашего времени - и теперь Вам уже не надо тратить несколько своих вечеров (или выходных) на поездки по «офф-лайн» магазинам и на таскание многочисленных пакетов с подарками.

И таких способов ярко отметить праздники и сберечь свои нервы, деньги и время очень много, надо выбрать для себя всего лишь несколько приемов, которые работают именно в Вашем случае и не забывать пользоваться ими.

И получать удовольствие от жизни! Живем ведь один раз!

Накидаю еще несколько вариантов – переводите свои розничные покупки в оптовые.

Ведь магазины (ларьки и павильоны) возле Вашего дома перепродают Вам свой товар по завышенной в 2-3 раза цене.

Мой совет - к 8 марта купите цветы оптом – и подаренная охапка цветов по цене скромного букета даст Вам намного больше приятных эмоций.

Покупайте подарки заранее - прикиньте, какие праздники и дни рождения предстоят в ближайшие несколько месяцев и сделайте централизованные покупки. Так вы убережете свой домашний бюджет от спонтанных покупок, в спешке совершенных за час до визита к имениннику.

Вот уже несколько лет я совмещаю шопинг с выездом за границу. Там и вещи не такие как здесь, да и цены вполне приемлемые. На разнице цен я как раз окупаю и саму поездку за рубеж.

Шаг в новую жизнь

Вот такие маленькие, почти незаметные и ненапрягающие Вас штрихи помогут Вам осознанно относится к своим деньгам и прийти к пресловутой «финансовой свободе».

Для этого стоит всего лишь чуть-чуть изменить свои привычки.

Правильно расставить акценты в финансовых вопросах, и через некоторое время Вы с удивлением обнаружите, что у Вас появился счет в банке, акции в портфеле, недвижимость за границей и прочие радости жизни.

Как сказал один из гуру - от удвоения дохода нас отделяет только один наш навык. От финансового благополучия нас отделяет пара-тройка новых привычек, знание правил управления своими личными финансами.

Определите работающие именно у Вас поведенческие «фишки», и применяйте их!

Веселых Вам праздников!

Александр Евстегнеев, тренер финансового успеха

Read more

Показана страница 1 из 11
<< Начало < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Следующая > Последняя >>
Подробнее

Поиск выгодных кредитов

Архив новостей

Яндекс.Метрика