Поиск ипотечных ставок

Календарь

< Январь 2012 >
П В С Ч П С В
            1
2 3 4 5 6 7 8
9 10 11 12 13 14 15
16 17 18 19 20 22
23 24 25 26 27 28 29
30 31          

Партнеры

Финансовые новости

Капуста в кармане

На сегодняшний день существует уникальный метод получения кредита - это онлайн-сервисы. Быстро, не выходя из дома. Капуста у кишені сервис, который поможет получить необходимые средства за считанные минуты.Кредит предоставляется от 2500 гривен. Комис...

Читать полностью
Суббота, 21 Январь 2012

Список типичных страхов российских HR-ов
21.01.12 17:44

"Зомби" в Halogen назвали такой тип работников, чей ум поблек, а самоотверженность иссякла, и они давно не приносят пользы компании. Таких боятся 44% опрошенных кадровиков. Еще 44% сотрудников HR-департаментов дрожат перед встречей с "вампирами": те более активны, но не безобидны, поскольку истощают ресурсы организации. "Пришельцы" – люди, взявшиеся как будто из ниоткуда, – пугают 11,6% специалистов по кадрам.

Американские кадровики боятся не только этих персонажей корпоративных фильмов ужасов, но и своих повседневных обязанностей: оценки персонала, связанной с оформлением кучи документов и строгими дедлайнами, поиска и обучения новых сотрудников, своей неспособности удержать кадры.

Список типичных страхов российских HR-специалистов

Так, не все HR-специалисты готовы с твердостью в голосе произнести: "Вы нам не подходите". Некоторые долго готовят себя к тому, чтобы объяснить человеку, что компания не может продолжать с ним работать, но все безуспешно. "Когда приходится сообщать сотрудникам, что с ними придется проститься, у меня давление поднимается, хотя и не первый год работаю", – говорит представительница мебельной компании.

Крупный риск для сотрудника HR-департамента – принять на работу не того кандидата. Сейчас, когда на рынке труда оказалось множество специалистов, "эйчары" неизбежно задумываются: по какой причине эти люди были уволены с предыдущего места работы? Одни потеряли работу, так как компания перестала существовать из-за кризиса или ее продали, и новые хозяева полностью поменяли штат. Других же сокращали за плохие личные результаты. Но записи в трудовой книжке у всех одинаковые. Заново искать человека – это гарантированное недовольство начальников. А если подбор персонала передан на аутсорсинг, то повторную работу специалисту придется провести бесплатно.

Кандидаты стали уделять больше внимания подготовке к собеседованию. Это и обращение к специалистам, которые готовы помочь правильно составить ответы, а иногда и написать их за соискателя, и специальные тренинги, и просто опыт. "Те, кто побывал уже ни на одном десятке интервью, знают примерный круг вопросов, и ответы на них подготовлены заранее", – жалуется глава HR-компании.

Эффектная самопрезентация порой мешает кадровикам отличить хорошего специалиста от хорошо подготовленного к собеседованию. А некоторые кандидаты начинают просто придумывать себе опыт работы и другие качества. И многие кадровики настораживаются тем больше, чем лучше рассказывает о себе человек. Даже могут отказать кандидату, который не может ответить на вопрос о своих недостатках.

Еще один страх, обострившийся в кризис, – это попытки кандидатов подловить HR-специалиста на ошибке или еще на чем-то. Из-за проблем с трудоустройством люди начали ходить на собеседования с диктофонами, чтобы в случае отказа HR-департаменту пришлось объяснять, на каком основании это было сделано. Поэтому кадровики подходят к делу радикально: "Если удается выяснить, что кандидат пришел с диктофоном, то, конечно, он получит отказ". Если соискатель не доверяет компании с самого начала, это пугает сильнее, чем попытки обмануть.

Нанимая хороших специалистов во время кризиса, кадровики небольших фирм каждый раз нервничают: не уйдет ли этот сотрудник, когда крупные компании восстановятся после кризиса и снова начнут набор? Ведь их компанию он, скорее всего, рассматривает как временное пристанище. "Всегда есть риск, что консультант найдет новую работу или вернется к своему прежнему работодателю", – опасается сотрудница консалтинговой фирмы.

Read more

Оценка таланта
21.01.12 17:15

Вспомним современную притчу. Компания — производитель обуви направила двух своих представителей в африканскую страну, чтобы оценить там возможности для развития бизнеса. Через несколько дней от одного из них пришло сообщение: «Бизнес абсолютно бесперспективен: все жители ходят босиком», и от другого: «Великолепные перспективы: здесь до сих пор все ходят босиком». Вывод: просто видеть ситуацию — недостаточно, надо понимать, какую пользу можно извлечь для своего дела. А это умение — конструктивно видеть ситуацию — большой талант. Именно от талантливости сотрудников зависит, какой импульс получит развитие бизнеса.

Если вы считаете профессиональное обучениедорогостоящим, подумайте о стоимости невежества.Рей Крок, основатель корпорации McDonald’s

Какого сотрудника можно считать талантливым? Это продуктивный работник, постоянно показывающий высокие результаты труда и демонстрирующий готовность к развитию и обучению. Таких людей, как правило, зачисляют в кадровый резерв, — после соответствующего обучения они способны занять должности менеджеров.

Как можно удержать таланты в компании? Согласно опросу топ-менеджеров известных сетей супермаркетов, проведенному консалтинговым центром «Жемчужина», для этого требуется создать:

оптимальную систему вознаграждения;корпоративную культуру, содействующую развитию сотрудников;систему наставничества;систему льгот, отвечающую интересам и потребностям людей;перспективы для карьерного роста (вертикального и горизонтального);возможности для обучения в русле требований бизнеса.

Часто между развитием, обучением или тренингом для сотрудников ставят знак равенства. Такая ошибка может обойтись компании слишком дорого. Разумеется, развитие включает в себя обучение, но оно также подразумевает и комплексный подход к оценке и развитию мотивации сотрудника, совершенствование личностных качеств.

Еще одна распространенная ошибка, часто совершаемая руководителями, — реактивность: человека начинают развивать лишь тогда, когда становится явно видна нехватка определенных качеств или когда вложенные усилия неадекватны полученным результатам. Менеджеры должны заблаговременно знать, что может привести к потере талантливых и продуктивных сотрудников, уметь прогнозировать подобные ситуации и упреждать их возникновение.

Что же такое развитие персонала и какие компоненты в него включаются? Все базовые HR-процессы связаны с развитием человека:

адаптация;аттестация;оценка;обучение;управление карьерой;управление корпоративной культурой.

Развитие персонала — процесс постоянный, начинающийся с первого дня работы в компании. Он обязательно включает в себя оценку потенциала, планирование карьеры сотрудника, соотнесение его возможностей и амбиций со стратегиями развития компании на несколько лет вперед. Именно такой подход является наиболее продуктивным.

Цель оценки персонала — обеспечить эффективное использование профессионального и личностного потенциала сотрудников за счет своевременного выявления их талантов и предоставления рекомендаций по их развитию.

Задачи HR-службы в области управления талантами заключаются в:

разработке единой идеологии оценки и обучения талантливых сотрудников, основанной на системе корпоративно значимых компетенций;формировании многоуровневой системы оценки для различных категорий сотрудников;использовании оценки персонала как механизма регулирования уровня оплаты труда.

Прежде чем начинать серьезные изменения в компании, необходимо быть уверенным в качестве человеческих ресурсов, в уровне менеджмента и наличии талантов. Руководитель должен знать ответы на вопросы:

На что способны наши сотрудники?Как и кого из них нужно развивать?Что надо сделать, чтобы они смогли достичь целей?Как найти и удержать таланты?Кто из наших менеджеров наиболее подготовлен к решению серьезных управленческих задач?Кто из наших специалистов обладает потенциалом, чтобы стать в будущем руководителем?

Управление талантами — новая область менеджмента, которая отвечает за поиск, обучение и удержание талантливых сотрудников. Как правило, для выявления людей с высоким потенциалом используется технология ассессмент-центра. Она позволяет решить следующие бизнес-задачи:

формирование кадрового резерва;проведение конкурса на замещение вакансии;принятие решений о приеме кандидата на руководящую должность и прогноз успешности его профессиональной деятельности;оценка профессионально важных качеств и управленческого потенциала руководителей всех уровней;сведение к минимуму необоснованных затрат на обучение сотрудников за счет компании;определение потребности в обучении и развитии ключевых специалистов и др.оценка поведения и деятельности руководителя в моделируемых ситуациях, позволяющая откорректировать стиль его управления.

Необходимо отметить, что при внутреннем поиске талантов более эффективно использование технологии центра оценки и развития. Это метод оценки профессионально важных качеств и навыков сотрудников организации, обладающий мотивационным и обучающим эффектом. Он позволяет выявить «зоны ближайшего развития».

Управление талантами включает в себя следующие этапы:

поиск сотрудников с высоким потенциалом путем проведения оценки;реализация программы развития;использование и удержание талантов в компании.

Определение потребности в развитии

Технология ассессмент-центра помогает оценить кадровый потенциал компании. Но как перейти от оценки к реализации программ развития талантов, как выявить потребность в развивающих мероприятиях и определить, какие именно из них нужны компании? Как выявить, какие качества необходимо развивать конкретному сотруднику?

Консультанты предлагают следующую технологию определения потребности персонала в развитии:

1. Построение профиля должности — шкалы компетенций (при этом содержание профиля может варьироваться: от перечня узкопрофессиональных знаний и навыков в соответствии с существующими бизнес-процессами до базовых управленческих компетенций, отвечающих долгосрочной стратегии развития компании).

2. Проведение ассессмент-центра согласно профилю должности.

3. Определение соответствия сотрудника требованиям профиля должности, выявление и анализ несоответствия (gap-анализ).

4. Составление картотеки перспективных сотрудников, в которой устанавливается очередность применения тех или иных мероприятий по развитию.

5. Планирование действий по преодолению несоответствия компетенций сотрудников требованиям должности, сочетание различных видов обучения (аудиторное, дистанционное и обучение на рабочем месте), закрепление результатов обучения.

6. Измерение результатов, оценка эффективности развития персонала (определение изменения степени соответствия сотрудников требованиям к должности, измерение бизнес-показателей работы компании, структурного подразделения и самого сотрудника).

Для определения перспективы продвижения работников возможно использование оценочной шкалы (по результатам периодических оценок работники получают соответствующий балл), например:

1 балл — немедленное повышение;

2 балла — повышение в течение полутора-двух лет;

3 балла — продвижение по службе возможно в будущем;

4 балла — необходимо перемещение на уровне выполняемых функций (ротация в другое подразделение);

5 баллов — продвижение проблематично;

6 баллов — дальнейшее использование работника не представляется возможным.

В картотеке также фиксируются и условия продвижения (повышение квалификации и другие). Все результаты оценок доводятся до каждого работника индивидуально.

Управление результатами оценки

В качестве иллюстрации применения результатов оценки в развитии персонала может служить проведенная сотрудниками консалтингового центра оценка персонала сети супермаркетов. Процедура оценки основывалась на перечне компетенций, разработанных на базе документов и дополнительных требований заказчика.

Комплексная оценка руководящего и менеджерского состава была направлена на получение объективных данных об уровне компетенций, а также независимых характеристик потенциала сотрудников, на выявление их управленческого потенциала.

Для достижения целей проекта был выбран метод ассессмент-центра. Оценка сотрудников производилась по утвержденным заранее компетенциям, по каждому элементу компетенций по пятибалльной шкале. Каждый балл соответствовал определенному уровню развития (табл. 1).

Табл. 1. Шкала компетенций

ОценкаОписание
5Уровень мастерства. Качество ярко выражено; навыки развиты и выполняются автоматически
4Качество выражено и может быть развито самостоятельно, хорошо развиты умения
3Качество проявляется в типовых ситуациях и может быть развито самостоятельно или при соответствующей подготовке; умения развиты удовлетворительно
2Качество проявляется не систематически и нуждается в развитии; умения плохо сформированы, требуется соответствующая подготовка; отсутствие практических умений, связанных с данным видом деятельности
1Качество не проявляется совсем; отсутствие практических умений, большие трудности в их освоении

Во время проведения ассессмент-центра выставлялись экспертные оценки каждому участнику, на основании этих данных были подготовлены экспертные заключения.

В качестве примера приведем выдержку из списка параметров, по которым проводилась оценка:

1. Интеллектуальные способности:

Динамичность мышления (скорость восприятия, переработки и воспроизведения большого объема информации).Умение анализировать (анализ информации, разбивка ее на связные части, последовательная работа с фактами, понимание взаимосвязи и закономерности).Умение структурировать и систематизировать (синтез разрозненной информации для построения целостной, непротиворечивой взаимосвязанной картины).Умение находить несколько вариантов решения задачи (поиск различных способов решения).Умение формировать требуемую последовательность действий (учитывать имеющиеся ресурсы, разрабатывать конкретные механизмы, необходимые для достижения результата на основе преобразования исходной ситуации, с учетом заданных условий).Умение выделять приоритеты (определять наиболее существенные признаки в разнообразных объектах, отличать главное от второстепенного).

2. Коммуникативные навыки:

Уверенность и активность в общении (умение вступать в контакт с различными категориями людей и поддерживать его).Вербальные умения (четкое и ясное изложение своих мыслей в устной и письменной форме, понимание устных сообщений и письменной информации, умение составлять тексты).Гибкость в общении (адекватное использование разнообразных коммуникативных средств в различных ситуациях, с разными людьми; богатство ролевого репертуара).Умение понимать других людей (адекватное восприятие мотивов, целей, чувств других людей, надлежащая оценка их поведения).Умение оказывать влияние (эффективное воздействие на мысли, чувства, поведение других людей с целью создания позитивной установки на решение поставленных задач).Умение сотрудничать (создание конструктивной рабочей атмосферы, привлечение единомышленников, достижение результата в процессе общения на основе доброжелательности, взаимопонимания и сотрудничества).

3. Организаторские способности:

Руководство группой (организация, планирование работы группы, формулирование цели совместной деятельности, распределение обязанностей, делегирование полномочий, помощь в реализации задач, контроль эффективности выполнения, принятие ответственности за результаты работы группы).Ориентация на конкретный результат (четкое представление о конечных целях деятельности, стремление к их достижению в процессе работы).Умение ставить задачу (декомпозиция целей и задач для каждого исполнителя, четкая и ясная формулировка задания с учетом профессионального уровня и личностных особенностей, мотивация на выполнение работ).Самостоятельность в принятии решений (принятие ответственных решений с учетом всей исходной информации).

В таблице 2 представлены средние значения уровней компетенций по руководящему и менеджерскому составу, полученные в результате оценки.

Табл. 2. Результат оценки уровня компетенций руководящего состава

КомпетенцииБаллы
Управленческие навыки и лидерский потенциал2,57
Организованность и исполнительская дисциплина3,42
Мотивация достижения3,33
Интеллектуальные способности3,47
Эффективное взаимодействие2,78
Коммуникативные навыки2,36

Исходя из того что из оцениваемых компетенций менее развитыми оказались «эффективное взаимодействие» и «коммуникативные навыки», для их развития было принято решение провести следующие обучающие тренинги и семинары:

«Основы делового взаимодействия»;«Навыки сенситивного и ассертивного поведения»;«Навыки саморегуляции поведения и повышения работоспособности»;«Поведенческая гибкость»;«Управление конфликтами».

Для того чтобы каждый сотрудник почувствовал важность своего вклада в работу и развитие организации, было запланировано специальное обучение, позволяющее освоить новые технологии организации управленческого труда.

Сотрудников с хорошо развитыми управленческими навыками в группе оказалось очень мало. Поэтому было принято решение о зачислении работников с высоко развитыми управленческими компетенциями в кадровый резерв на должности «управляющий супермаркета», «заведующий отделом» при условии развития недостающих компетенций. План-график программы обучения представлен в таблице 3.

Табл. 3. План-график обучения сотрудника на должность «заведующий отделом»

п/пНазвание модуля обученияПримерная продолжительностьобучения (дни)Ответственный за обучение (кто обучает)
1Курс «Введение в организацию»1Специалист по обучению отдела обучения и развития персонала
2Курс «Коммерческий товарный учет»2Управляющий супермаркетом
3Курс «Бухгалтерский товарный учет»2Управляющий супермаркетом
4Курс «Введение в программное обеспечение»5Специалист отдела развитияи обучения персонала
5Организация и деятельность отдела супермаркета (по направлению)7Заведующий отделом — наставник
6Организация деятельности отдела сертификатов2Заведующий отделом — наставник
7Тренинг «Качественное и эффективное обслуживание покупателей»3Внутренний бизнес-тренер отдела развития и обучения персонала
8Тренинг «Управление конфликтами»3Внутренний бизнес-тренер отдела развития и обучения персонала
9Тренинг «Управление стихией мотивации»3Внутренний бизнес-тренер отдела развития и обучения персонала
10Тренинг «Антистресс-менеджмент»3Внутренний бизнес-тренер отдела развития и обучения персонала
11Самостоятельная работа в должности7Управляющий супермаркета — наставник
Итого38

Использование результатов оценки персонала сети супермаркетов

По результатам комплексной оценки сотрудников были сделаны следующие выводы:

1. Группа кандидатов в кадровый резерв руководителей среднего звена первой ступени оказалась очень неоднородной. В нее вошли несколько сотрудников, обладавших высоким уровнем развития управленческого потенциала. Это давало возможность рассматривать их как претендентов на более высокую позицию (управляющего магазином) после прохождения дополнительного обучения. Кроме того, в группу были включены также сотрудники, уровень развития управленческих способностей которых дает им возможность эффективно работать в должности линейного руководителя.

2. Группа кадрового резерва была разбита на три подгруппы — по уровню соответствия модели успешного менеджера среднего звена и наличию качеств, необходимых для эффективной работы на новых должностных позициях.

В первую подгруппу вошли сотрудники, продемонстрировавшие высокий уровень развития качеств, необходимых для успешного менеджера среднего звена (выше заданного моделью). Эти сотрудники потенциально могут решать задачи управленца более высокого уровня. Им рекомендовано пройти специальное обучение, направленное на формирование навыков стратегического управления.

Вторая подгруппа включала в себя кандидатов в кадровый резерв, которые уже сейчас способны руководить небольшими подразделениями и готовы выполнять функции менеджеров среднего звена второй ступени. Для успешного решения задач, стоящих перед руководителями и специалистами такого уровня, эти сотрудники должны пройти обучение по базовой программе.

Третья подгруппа состояла из работников, которые могут успешно выполнять функции линейных менеджеров или рядовых исполнителей. Было принято решение об их ротации по «горизонтали». Повышать менеджерский потенциал этих людей следует путем формирования необходимых управленческих способностей, развития личностно-деловых качеств и повышения мотивации к профессиональному совершенствованию и служебному росту.

3. Для повышения уровня развития управленческих и организаторских навыков сотрудников кадрового резерва в программу профессионального совершенствования были включены тренинги, семинары и практические занятия по менеджменту. Для каждой подгруппы разрабатывалась отдельная программа обучения.

4. Для развития потенциала сотрудников, включенных в состав кадрового резерва, были разработаны система мотивации (на основе выявленных мотивационных особенностей каждого работника) и программа их профессионального совершенствования.

5. Некоторым работникам рекомендовано пройти специализированное обучение — в зависимости от их личностных особенностей, описанных в экспертных заключениях (например «Эффективная организация своего времени и деятельности»).

6. Для более успешной работы с сотрудниками кадрового резерва было сформировано два типа резерва: текущий и перспективный. В первую группу вошли работники, которые уже сейчас могут занять новые должностные позиции. Для них требуется минимальное обучение, обогащение их знаний в области управления. В перспективный резерв были включены молодые сотрудники, имеющие хороший лидерский потенциал, но не обладающие развитыми управленческими умениями. Для них разработана программа обучения на более длительный срок по формированию навыков, необходимых для успешной деятельности в роли руководителя.

Практика показывает, что при грамотном и системном подходе к оценке и личностно-профессиональному развитию человека происходят прогрессивные структурные изменения личности, а также повышается профессионализм работников. При этом наблюдаются следующие позитивные сдвиги:

1. Изменение направленности личности:

расширение круга интересов и изменение системы потребностей;актуализация мотивов достижения;возрастание потребности в самореализации и саморазвитии.

1. Увеличение профессионального опыта и повышение квалификации:

рост профессиональной компетентности;развитие и расширение умений и навыков;освоение новых алгоритмов решения профессиональных задач;повышение уровня креативности в деятельности.

1. Развитие личностно-деловых качеств.

2. Повышение психологической готовности к изменениям.

Квалифицированный, развивающийся сотрудник, имеющий высокую мотивацию к достижению успеха, — талант, который действительно является одним из ключевых факторов развития любой компании. Поэтому для преуспевающей современной организации именно управление талантами может служить основой развития персонала. Это надежная гарантия того, что сотрудники будут лояльны к компании, залог личностного и профессионального развития талантов, а значит, и компании в целом.

Read more

Подробнее

Поиск выгодных кредитов

Архив новостей

Яндекс.Метрика