Поиск ипотечных ставок

Календарь

< Январь 2012 >
П В С Ч П С В
            1
2 3 4 5 6 7 8
10 11 12 13 14 15
16 17 18 19 20 21 22
23 24 25 26 27 28 29
30 31          

Партнеры

Финансовые новости

Капуста в кармане

На сегодняшний день существует уникальный метод получения кредита - это онлайн-сервисы. Быстро, не выходя из дома. Капуста у кишені сервис, который поможет получить необходимые средства за считанные минуты.Кредит предоставляется от 2500 гривен. Комис...

Читать полностью
Понедельник, 09 Январь 2012


Вторник 10 Январь 2012

Нематериальная мотивация и повышение эффективности персонала
10.01.12 00:54

Пристальный интерес к разработке и внедрению систем материальной и нематериальной мотивации обострился в период кризиса. Несколько цифр показывают, насколько актуальна проблема повышения производительности труда и эффективного мотивирования сотрудников для российских компаний:

производительность труда занятых в экономике РФ растет в среднем в год на 6,5%, то есть медленнее, чем происходит рост ВВП;

Указанные цифры означают следующее:

рост затрат на человеческий капитал далеко опережает само увеличение производимого продукта;положительная динамика цены человеческого капитала не сопровождается соответствующим ростом отдачи от его применения;относительная цена труда в России с учетом отечественного потенциала уже высока. [3]

Пока не понятно, сможет ли кризис повлиять на эти обстоятельства, и каким именно образом. Но совершенно очевидно, что в условиях кризиса перед компаниями встает задача меньшей численностью персонала решать более сложные и часто нетиповые задачи по повышению эффективности производства, продаж, маркетинга, а также задача повышения лояльности оставшегося персонала, которая может быть решена, в том числе, и грамотным использованием средств мотивирования.

Даже самая эффективная система материального и нематериального мотивирования, «спроектированная» с учетом новейших достижений западного менеджмента и внедренная при полной поддержке высшего руководства организации, вряд ли достигнет поставленных задач, если процесс управления мотивированием персонала возложить целиком на HR-службу.

Процесс мотивирования сотрудников к деятельности – это неотъемлемая часть повседневной работы руководителей и одна из их ключевых компетенций. Поскольку менеджмент – это «выполнение работы руками других» – от того насколько эффективно руководители мотивируют подчиненных к выполнению поставленных задач, зависят результаты деятельности каждого конкретного сотрудника, подразделения и компании в целом.

Мотивация (от lat. movere ) – это динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость. [4]Мотивирование персонала – система воздействий, оказываемых на персонал, с целью побудить его выполнять определенные действия (нужные для достижения целей организации).Ошибки построения систем мотивирования:применение западных технологий без учета отечественного менталитета;недооценка нематериального мотивирования;непонимание мотивирующих факторов;игнорирование факторов демотивации.

Доктор социологических наук Захаров Н.Л. в ходе социологических исследований выявил следующие особенности мотивационной сферы российских работников:

Для россиян характера аттрактивность (от лат. attractio – притяжение, влечение). Аттрактивно мыслящий человек действует по принципу Наполеона: «Сначала ввяжемся в бой, а потом посмотрим, что из этого получится». В противоположность рациональному западноевропейцу или американцу нас влечет результат, который мы не воспринимаем как рациональную цель, то есть мы не проводим расчет способов достижения этой цели и оценку наличных ресурсов.Российский работник не-рационален и не-индивидуалистичен. Индивидуалистический стимул не мотивирует российского работника к самоответственности, а наоборот побуждает его уклониться от норм (технологических, этических и т.д.) выполнения работы и ориентирует достичь не ожидаемый руководителем, давшим задание, результат, а получить описанные руководителем такие признаки результата, которые можно проконтролировать. При рациональном мотивировании у россиян возникает неоднозначная реакция на однозначные стимулы. Рационально организованный стимул у россиян побуждает нерациональную мотивацию, то есть неожидаемое поведение для того, кто давал рациональный стимул.Россиян мотивируют чувство гордости за свое предприятие и льготы, распространяющиеся в той или иной степени на большинство членов коллектива. К числу льгот, являющихся «фундаментом» мотивации относятся: возможность пользоваться средствами (техническими, коммуникационными, ресурсными и т.п.) предприятия; «бесплатно» пользоваться продукцией предприятия, либо приобретать ее по льготной цене; «понимание начальства»: способность прямого руководителя «понять» проблемы отдельного работника и «пойти ему на встречу», нарушив регламент; способность руководства предприятия удовлетворить желания коллектива, отступив от привычного регламента. [5]

Достаточно быстрый эффект повышения мотивации сотрудников дает внедрение следующих мероприятий:

периодическая аттестация и оценка персонала;информирование и внутренний PR компании, демонстрация производственных достижений компании и сотрудников, подчеркивающие стабильность и перспективность компании;конкурсы профессионального мастерства, конкурс трудовых династий, демонстрирующие сотрудникам значимость профессии и принадлежность к профессии и коллективу с богатыми трудовыми традициями;четкие, прозрачные, одинаковые для всех процедуры карьерного и профессионального роста;наставничество, как возможность передать профессиональный опыт;руководство проектными группами, которая дает возможность реализовать лидерский потенциал, выступить экспертом.

Непонимание факторов, мотивирующих тех или иных сотрудников (групп сотрудников) влечет за собой:

одинаковые для всех сотрудников компании мотивационные мероприятия, которые «бьют» мимо цели;ошибки руководителей в мотивировании подчиненных в процессе постановки и решения задач.

Исправить данные ошибки HR-менеджеру можно следующим образом:

Развивать компетенции руководителей по мотивированию подчиненных (тренинг).Периодически выявлять факторы мотивации сотрудников (опросы, анкетирование) и проводить оценку удовлетворенности сотрудников.Ориентировать руководителей на выявление факторов мотивации подчиненных и самостоятельно собирать информацию о факторах мотивации сотрудников.Собирать информацию от сотрудников на этапе планирования нововведений.

Игнорирование факторов демотивации проявляется в том, что в отечественных компаниях зачастую отсутствует или не функционирует механизм «обратной связи» от сотрудников к администрации.

К факторам демотивации относятся:

Нарушение «негласного контракта» (нереализованные ожидания вследствие недостатков информирования на этапе найма).Неиспользование навыков сотрудника, которые он сам ценит.Игнорирование идей и инициативы.Отсутствие чувства причастности компании.Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Для устранения факторов демотивации достаточно реализовать мероприятия, большинство из которых не требует значительных финансовых затрат и относится, по существу, к системе нематериального мотивирования, например:

Четкое информирование кандидата на этапе подбора и адаптации о системе оплаты труда, условиях работы, перспективах профессионального и карьерного роста.Использование навыков сотрудника в составе проектных команд, привлечение сотрудников вспомогательных подразделений к процессам изменений и улучшений.Грамотное обращение с инициативой сотрудников (кружки качества).Создание четкой и прозрачной системы обучения и продвижения, условия которой одинаковы для всех (кадровый резерв).Внедрение в корпоративную культуру признания ценности достижений сотрудников.Периодическая аттестация и оценка персонала.

Примечание:

[4] По материалам сайта: ru.wikipedia.org



Понедельник 09 Январь 2012

Управление персоналом с использованием мотивационного потенциала его возрастной структуры на примере предприятий Японии и РФ
09.01.12 16:53

В теории и практике управления персоналом все больше придается значение концепции социального менеджмента (Human being management), основой которой является гуманистический подход, где человек — главный субъект и объект управления производством.

При этом меняется направленность управления производством от управления человеческими ресурсами (HR) к адаптивно-мотивационному управлению. Адаптивно-мотивационное управление основывается на диагностике (распознавании) мотивации работника, стремления работника к достижению поставленной цели и ее использовании при формировании систем стимулирования.

Сущность производительной силы труда с использованием принципа простоты (Оккама) на уровне предприятия, исходя из естественно-научного представления, можно раскрыть через производственный потенциал персонала и повышение интенсивности наращения капитала. Для характеристики производительной силы труда можно обратиться к синергетике, которая занимается изучением процессов самоорганизации, устойчивости и распада структур различной природы, формирующихся в неравновесных системах, свойственных для живой и неживой природы. В экономике и управлении данная наука рассматривается, прежде всего, с позиций взаимодействия групп персонала, в том числе групп отдельных структурных подразделений предприятия, профессиональных, возрастных и других групп. С ее помощью можно выделить признак однородности экономических интересов системы в целом и ее элементов.

Исследованная практика формирования структуры возрастного состава успешно работающих японских энергетических компаний в качестве эталона определяет соотношение возрастных групп.

В качестве объекта исследований был принят трудовой коллектив теплоэнергетической фирмы в г. Саппоро «Хоккуден» префектура Хоккайдо, Япония. Соотношения и изменения возрастной структуры наблюдались в пятилетнем интервале. Анализ полученных данных позволил сделать вывод, что из года в год в возрастной структуре идет медленное смещение к увеличению работников группы от 30 до 45 лет и вытеснение группы сотрудников в возрасте 54-60 лет. Однако в целом возрастная структура компании остается почти неизменной, что свидетельствует о ее жизнеспособности и во многом предопределяет успех компании в мире бизнеса.

В японских моделях управления (взгляды К. Мацуситы, теория Z Оучи и др.) большое значение придается «коллективному разуму», творческим способностям работника, формированию «гуманной атмосферы» на предприятии с использованием идеологических концепций Конфуция, с ориентацией на терпимость, простоту, скромность в отношениях между сотрудниками.

Носителями такого «семейного климата», сложившихся традиций, установившегося в фирме порядка является старшее поколение сотрудников, а закономерность формирования возрастной структуры позволяет стойко сохранять установившееся состояние.

При психологическом анализе динамики возрастных изменений в старшей группе можно заметить, что наибольшие величины сдвигов отмечены в области невербального интеллекта, памяти, динамичности возбуждения, а наименьшие — в мышлении. При стабилизации наибольшие величины можно отнести к области вербального интеллекта и внимания, также повышается уровень и общая культура наблюдения, с помощью которых и регулируется процесс деятельности, в том числе и профессионально-трудовой.

Влияние возраста на изменение памяти можно разделить на три группы. У первой — до 25 лет — наблюдается постепенный прогресс; у второй — от 25 до 50 лет — наступает стабилизация; у третьей — свыше 50 лет — регресс памяти. Но такие качества, как одаренность и образование человека способны приостановить этот процесс.

Данное исследование позволило определить отдельные фазы жизненного цикла человека — это «ранняя взрослость», «средняя взрослость» и «зрелость».

Принимая за основу уровень логической способности человека, можно определить рост инертности к инновационным преобразованиям работников в зависимости от возраста, начиная с 20-летнего возраста и заканчивая 70-летним.

Практика формирования возрастной структуры японскими энергетическими компаниями учитывалась при проведении организационного диагноза на энергетических предприятиях г. Комсомольска-на-Амуре. Важным условием успешной реализации нововведений является ориентация работника на успех. Обследование проводилось с учетом теоретических положений исследования мотивации по Хекхаузену, а потенциал мотивации характеризовался достижением успеха или избеганием неудач.

В результате проведенных исследований можно сформулировать принцип, определяющий жизнеспособность производственной системы в зависимости от возрастной структуры персонала. В нашем представлении принцип сбалансированности возрастной структуры персонала обеспечивает ее мотивацию на непрерывное наращение капитала при инновационных преобразованиях производства за счет привлечения работников первой половины возрастных групп, склонных к нововведениям, при использовании знаний организационного порядка старшего поколения.

Формирование подхода к изучению возрастных групп позволяет рассматривать диагностику структур производительной силы труда как новое направление в экономике труда и теории менеджмента. В практической деятельности данный подход полезно учитывать при формировании кадровой политики предприятия, используя возрастные группы персонала в зависимости от инновационной специфики их участков работы.

В. БАЖЕНОВА, к. э. н., доцент кафедры "Экономика и финансы" ГОУВПО "Комсомольский — на — Амуре политехнический университет"

Н. ШИПУЛИНА, педагог — психолог Дома творчества детей и молодежи Администрации Комсомольского района, старший преподаватель высшего образования, соискатель Комсомольского государственного технического университета, член Союза журналистов России

Read more

Своими силами. Компании начали создавать собственные учебные центры
09.01.12 16:15

Многие компании в период кризиса начали оптимизировать затраты на обучение персонала и создавать собственные учебные центры. Особенно популярной такая практика стала среди ритейлеров и операторов сотовой связи.

По словам Яны Лентач, директора по работе с людьми Уральского филиала «Евросети», в любой компании становится нормой не только стартовое обучение (когда сдается аттестация на знание продуктов и услуг), но и последующее подтверждение сотрудником квалификации и ее дальнейшее повышение.

Пресс-секретарь Пермского филиала ОАО «ВымпелКом» (ТМ «Билайн» и «Корбина») Михаил Булгаков дополняет: «В связи с интеграцией процесс обучения сотрудников приобретаемых компаний становится очень актуальным. Они осваивают те системы, которые существуют у нас уже несколько лет, рабочий процесс унифицируется».

Игроки рынка отмечают, что структура обучения собственного персонала за последнее время несколько изменилась.

Яна Лентач:Раньше такие программы ориентировались только на текущие задачи – обучение было сосредоточено на изучении продуктов, новинок рынка, новых программ и услуг наших парт-неров. Но примерно полгода назад, в осложнившейся экономической ситуации, мы задумались над повышением качества работы каждого отдельного салона. Добиться этого можно через обучение.

Коммерческий директор филиала МТС в Пермском крае Оксана Кайгородова подтверждает эффективность существующей практики внутреннего обучения и поясняет, что в пермском филиале ежегодно производится процедура оценки персонала, которую проходят все сотрудники: «В рамках этой процедуры выявляются компетенции, требующие развития для успешного выполнения текущих задач и карьерного роста сотрудников. По результатам выстраивается программа индивидуального развития, которая обязательно включает в себя и обучение».

В «Билайне» создана система «Билайн Университет», благодаря которой обучение сотрудников проходит непосредственно на рабочем месте.

Михаил Булгаков:У нас создана целая система электронных курсов. Помимо этого существуют и различные тренинги: внутренние, которые проводят специалисты нашей компании, и внешние, созданные специализированными компаниями. И для каждой группы специалистов существует своя группа тренингов.

По словам г-на Булгакова, в Перми нет «Билайн Университета», поэтому сотрудники филиала проходят обучение в Екатеринбурге, Новосибирске и Москве.

Аналогичная картина наблюдается и в «МегаФоне». Начальник отдела по связям с общественностью компании «МегаФон-Урал» Людмила Протасова поясняет: «Топ-менеджеры проходят обучение по курсу мини-MBA, изучая опыт в бизнесе зарубежных компаний. Помимо этого дважды в год практикуются ставшие уже традиционными выездные мероприятия по обмену опытом с коллегами из других регионов России».

В «МегаФоне» добавили, что сегодня в разработке находится проект «МегаАкадемия», который включает в себя инновационный подход в обучении специалистов, работающих непосредственно с абонентами.

Эксперты «bc» с уверенностью говорят, что способ «выращивания» собственных кадров не только эффективен, но и достаточно экономичен. Собеседники говорят, что благодаря обучающим программам издержки снижаются в 2–2,5 раза.

Read more

Подробнее

Поиск выгодных кредитов

Архив новостей

Яндекс.Метрика