Поиск ипотечных ставок

Календарь

< Декабрь 2011 >
П В С Ч П С В
      1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 31  

Партнеры

Финансовые новости

Капуста в кармане

На сегодняшний день существует уникальный метод получения кредита - это онлайн-сервисы. Быстро, не выходя из дома. Капуста у кишені сервис, который поможет получить необходимые средства за считанные минуты.Кредит предоставляется от 2500 гривен. Комис...

Читать полностью
Пятница, 30 Декабрь 2011


Суббота 31 Декабрь 2011

"Именно сейчас бизнес-образование необходимо обществу больше, чем когда бы то ни было"
31.12.11 03:38

Расписание на послезавтра

"Секрет фирмы" задал представителям ведущих мировых бизнес-школ вопрос: "Что ждет бизнес-образование после кризиса?" И в ответах услышал нотки оптимизма.

Колин Мейер, декан Oxford Said Business School (Великобритания):

Именно сейчас бизнес-образование необходимо обществу больше, чем когда бы то ни было. На школы возложена особая миссия — помочь правительствам и бизнесу понять, как отвечать на вызовы, которые готовит нам будущее.

Чтобы выполнить эту миссию, бизнес-школам придется поработать над собой в трех направлениях.

Во-первых, все более очевидным становится тот факт, что нет единого для всех стран мира подхода к бизнесу. Поэтому сегодня одна из главных задач бизнес-школ — максимально расширить географический охват своей деятельности.

Во-вторых, бизнес-школы должны перейти на мультидисциплинарный подход. Нужно уделять внимание не только управлению, но и общественным, этическим и экологическим проблемам.

Третий вызов — методологический. Перед кризисом бизнесмены недостаточно критично относились к общепринятым истинам, поэтому сейчас они хотят научиться оценивать идеи, а не просто принимать их. Бизнес-школы должны дать студентам инструменты для развития критического мышления.

Мы в Said готовы ответить на все три вызова и внести свою лепту в обучение сегодняшних и завтрашних лидеров бизнеса.

Билл Кузер, заместитель декана Chicago Booth's Business School (США):

К счастью, в прошлом году спрос на наши программы сохранился на высоком уровне. Особенно это касается MBA и EMBA — несмотря на кризис студенты понимают ценность дополнительного образования. Полагаю, что в ближайшем будущем он вырастет. Я верю: один из ключевых выводов, к которым подталкивает менеджеров текущий финансовый кризис,— это необходимость непрерывного обучения.

В дальнейшем эффективным бизнес-лидерам, чтобы не утратить форму, придется постоянно обновлять свой набор знаний и навыков. Неопределенность на рынке, усложнение финансовых инструментов и необходимость непрерывно увеличивать темп инноваций и развивать креативность — вот основные вызовы нынешнего кризиса. Чтобы ответить на них, нужно больше образования, а не меньше.

Педро Видела, директор программ MBA бизнес-школы IESE (Испания):

Read more


Пятница 30 Декабрь 2011

Корпоративная культура. Традиции и современность
30.12.11 20:23

Интересно, что еще несколько лет назад почти никто даже не знал словосочетания «корпоративная культура», хотя на самом деле она, естественно, существовала всегда. Видимо, это считалось чуждым нашему прогрессивному строю понятием.

Однако она была. И, что интересно, все наши «доски передовиков труда», значки, почетные грамоты и так далее являются классическим атрибутом корпоративной культуры многих западных компаний с давней и славной историей. А форма? Достаточно вспомнить традиционные цвета галстуков английских колледжей, символику «цехов» и странные параллели между «буржуазными» скаутами и пионерами.

Так что же тогда считать корпоративной культурой (далее — К.К)? Конечно, не все то, что в первую очередь бросается в глаза — символика, традиции, стиль одежды. Это лишь поверхностный слой…

К.К как почва. Только верхний слой мы все видим и замечаем. Но он составляет ничтожно малую по значению ее часть.

В основе корпоративной культуры (организационной культуры) лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекают стили поведения, общения, в общем все, что касается бихевиористики. И только поверхностный слой — это то, с чего мы начинали разговор. Он только следствие двух других и без них не имеет никакой самостоятельной ценности. А вот это и является ответом на вопрос: почему мы так негативно относимся к внешней символике после пионерской организации, комсомола, пятилеток и подобного. Просто в последние десятилетия за внешним слоем ничего не стояло в глубине.

То же самое может случиться и с компаниями, которые принимают за корпоративную культуру набор внешних признаков.

Каковы же пути формирования корпоративной культуры?

Так же как и, к примеру, национальная культура, она формируется независимо от нашего участия. Это происходит примерно так же, как и воспитание ребенка: если мама с папой говорят, что воровать нехорошо, а сами несут с работы все, что можно вынести, сын или дочь будут повторять их действия, а не слова. И так же формирование К.К идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных.

Поэтому самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать К.К — это сформулировать для себя основные ценности организации.

Есть иностранные компании, где они четко сформулированы (так, например, когда входишь в офис «Джонсон и Джонсон», видишь большой стенд, на котором сформулированы основные принципы развития организации, взаимоотношений с сотрудниками и клиентами, в компании «Мэри Кей» существует несколько красочно изданных брошюр, где основательница компании пишет об основополагающих ценностях компании и принципах ее работы), есть компании, как иностранные, так и отечественные, где эти принципы существуют, все их осознают, но нет собственно записи. Это, наверно, не так и важно.

Но, к сожалению, подавляющее большинство недавно возникших фирм или подменяют содержание формой, или вообще не занимаются целенаправленным формированием К.К. Очень часто встречаются отголоски прежних лет: работа по принципу «давай — давай!», «главное — отчитаться» и уж совсем плохой вариант «воруй все, что плохо лежит», нежелание жить «на одну зарплату». Совсем не трудно догадаться, это приводит уже к прямым убыткам. А, между прочим, это и есть именно те самые глубинные причины, которые как-то не видят, борясь со следствиями (с конкретными случаями воровства, работы «налево», плохим планированием времени отдельными сотрудниками и подобным). Начинать же надо с «корней»!

Если отвлечься от того, что К.К возникает и существует и без осознанного формирования, можно задать себе вопрос: а нужна ли она и зачем.

По нашим наблюдениям (которые, разумеется, не истина в последней инстанции), соотношение осознанно и неосознанно сформированной К.К в российских и иностранных компаниях примерно таково:

1. Российские компании (российский менеджмент без значительного влияния со стороны западных партнеров)

20% — осознанно сформированная серьезная К.К.80% — существующая, но практически не осознаваемая

1. Западные компании (иностранный менеджемент и российский менеджмент)

70% — осознанно30% — нет

1. Западные компании (только российский менеджмент, достаточно сильные корпоративные традиции)

50:50

1. Восточные компании

90% — осознанно сформированная К.К.

Интересно, что фирмы с ярко выраженной К.К гораздо эффективнее в использовании HR (человеческих ресурсов). К.К — одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит К.К.

Любопытно, что у нас как-то не очень принято говорить о К.К прямо и конкретно. Но когда начинаешь обсуждать с руководителем компании, какого человека он хотел бы видеть на этом месте, после перечисления обязательных профессиональных навыков следуют пожелания к психологическим, имиджным, поведенческим особенностям человека, без которых, как это потом становится ясно, ни один самый квалифицированный кандидат не получит приглашения. И внимательно проанализировав эту информацию, можно сделать определенные выводы о существующей корпоративной культуре и о том, насколько осознает ее существование руководитель или менеджер по персоналу.

Наша многолетняя практика показала, что достаточно часто один и тот же квалифицированный специалист производит очень разное впечатление в разных фирмах. С чем это связано? Конечно, не с тем, что он/она внезапно теряет или приобретает профессиональные навыки. Несложно, угадать, что дело в разнице К.К.

Долго работая с фирмой, подбирая персонал различного уровня, можно научиться хорошо чувствовать их К.К.

Несколько примеров из жизни

Российская компания подбирает секретаря директора, причем организует этот процесс административный менеджер, явно хорошо образованный человек. К кандидатам предъявляются достаточно жесткие профессиональные требования, 2 человека проходят «во второй тур», т. е. должны быть представлены непосредственно директору. Обе хороши профессионально, но одна достаточно просто общается, работала когда-то инженером и в секретари переквалифицировалась 1–2 года назад. Вторая — профессиональный референт — переводчик со знанием трех иностранных языков и несколько богемным стилем общения. Администратору она понравилась несопоставимо больше. Но… приходит директор, начинает общаться, и становится очевидно, что ему гораздо ближе первая кандидатура, а богемность и высокий уровень образования его несколько раздражают. В дальнейшем для продолжения работы уже по другим позициям мы более подробно познакомились с некоторыми другими сотрудниками фирмы и поняли, что директор, в целом, формировал команду «под себя», и представляли уже только тех профессионалов, которые имели сходный стиль общения и имидж.

Крупная известная западная компания, с сознательно сформированной К.К. Много традиций и особенностей поведения сотрудников. Через короткое время после начала сотрудничества стало очевидно, что соответствие К.К потенциального сотрудника К.К фирмы — один из важнейших параметров отбора. И каждому претенденту на любую из должностей очень подробно рассказывалось о компании, традициях, особенностях общения. Было видно, что для некоторых это — дополнительная мотивация, а других — негативный фактор. Именно поэтому только те, кто мог «влиться» в К.К, приходили работать, и как правило, они оставались надолго.

К.К часто определяется сферой деятельности

Традиционно К.К в финансовой сфере более определенна, строга. Указано все, вплоть до цвета одежды и уместности макияжа и аксессуаров. Но строгий темный костюм и минимальный макияж вряд ли будет уместен у представительницы косметической компании. А хорошее ли впечатление произведет представитель консалтинговой компании с плохо поставленной речью и явно слабыми аналитическими способностями?

Важно соотнести уместность К.К в данном виде бизнеса, сегмента рынка. Главное, что нельзя делать — пускать все на самотек. Потому что К.К может быть как положительной, так и отрицательной. Принято «тыкать», работать по принципу «я начальник — ты дурак…», делать все авральным методом, постоянно перерабатывать — все это тоже К.К. Очень часто она оказывается весьма стойкой, и для ее преодоления требуются значительные усилия и длительное время. Необходимо понять, от кого исходит эта отрицательная К.К. Если это неформальный лидер, можно попробовать повлиять на него, заменить его на другого специалиста или изменить социометрическую позицию. Если это традиции, их надо медленно, с учетом особенностей «кривой отношения к инновациям», менять, постепенно вводя новые.

Пример из жизни

В крупную российскую фирму на одну из руководящих позиций пришел человек из западной компании с очень известным брендом и определенными традициями (льготы для сотрудников, уважительное отношение к ним, постоянные тренинги и повышение квалификации, офисный стиль одежды, переговоры с клиентами на высоком уровне коммуникативной компетенции и другое). Здесь же ничего этого не было. Что-то, быть может, и не нужно (например, принят довольно вольный стиль одежды, так как основное направление деятельности — спортивные товары), но отсутствие обучения, минимальных социальных гарантий (вплоть до отсутствия оплачиваемых очередных отпусков) заметно тормозило рост и развитие фирмы в целом. менеджер, понимая эту проблему, стал пытаться постепенно внедрить самое важное, не замыкаясь на внешних признаках типа стиля одежды. Постепенно удалось добиться того, что некоторым компания оплатила обучение, другим были даны возможности для карьерного роста, изменился в лучшую сторону микроклимат коллектива, появились социальные гарантии. К чему это привело? Разумеется, к росту объема продаж направления, которым руководил менеджер.

Мы постарались понять, ценят ли люди, работающие в компании, наличие К.К. Как это ни странно, более 60% предпочитают, чтобы их компания чем -то отличалась, имела свои традиции. Особенно странно то, что иногда люди предпочитают иметь отрицательную культуру, чем не иметь никакой. Желание идентифицировать себя с обществом/ коллективом — одна из самых сильных мотиваций человека.

Внедрение в новую культуру — процесс часто сложный и болезненный. Надо не просто понять все тонкости, но и «впитать» их в себя. Адаптация к К.К — один из самых сложных моментов после прихода на новое место. Обычно основную помощь оказывает менеджер по HR/персоналу. В некоторых компаниях специально проводятся адаптационные тренинги, но минимальное требование в этом случае сводится к тому, что сотрудник не должен оказаться в условиях информационного голода или получать неверную информацию.

В компанию приходит сотрудник — логистик. Через 3 дня он уходит. Мы начинаем выяснять почему. Оказывается, его никто ни о чем не информировал. Не было подготовлено рабочее место. На складе — бардак. На таможне пришлось долго объяснять, почему он представляет эту фирму. И так далее. Человек обиделся и ушел. Он, конечно, не прав. Но и К.К фирмы оставляет желать лучшего. В итоге компания лишилась хорошего специалиста, а он сам — новой работы.

В инофирму приходит секретарь с отличными навыками. Она прекрасно знает компьютер, свободно говорит по-английски. Через 1,5 недели нам звонит ее непосредственный начальник (кстати, у него впервые оказался в подчинении секретарь) и просит переговорить с новой сотрудницей. Его устраивает ее квалификация, она нравится по-человечески, но… она все время попадает впросак. Предыдущий опыт работы — маленькая фирмочка с малообразованным начальником, без особых условностей, традиций и этикета. А здесь столько всего надо запомнить и учесть. Что смогли, мы постарались сами донести до девушки, а кроме того, нашли союзника в лице более опытного секретаря этой же компании, которая все объяснила. В результате по сей день наш кандидат работает в фирме, сделала неплохую карьеру и вполне удовлетворена К.К.

Можно долго говорить про интересные традиции иностранных компаний, которые формировались десятилетиями, про их сложную К.К. Но наверное, более интересно (так как менее известно), что же происходит в российских компаниях/ компаниях с полностью российским менеджментом.

Если сравнить ситуацию, которая имела место несколько назад, то тогда, говоря о своих потребностях в персонале, руководители почти всегда ограничивались требуемой квалификацией и анкетными данными. Может быть, когда речь шла о секретаре, вспоминали про внешние данные.

Сейчас все стало по-другому. С одной стороны, потому, что стал более разнообразен рынок. С другой — руководители стали понимать, что К.К и сотрудники как ее выразители определяют позиционирование фирмы на рынке, уровень работы с клиентами, имидж. А психологический климат и доброжелательные отношения позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а не «для дяди». Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной К.К, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.

А теперь немного примеров внешних признаков К.К компаний, которые, разумеется, мы не называем. По этим внешним признакам можно проследить глубинные ценности и идеи, которым верны эти компании.

Все сотрудники ходят на работу в «офисном стиле». На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются «вольно».У всех одинаковые и очень дорогие ручки одной известной фирмы.Работаешь на здоровый образ жизни — не кури.День образования компании — бурный праздник с выездом за город.Если сотрудники задерживаются сверхурочно, за счет фирмы их угощают пиццей с пивом.За каждый проработанный год выплачивается определенный премия.Все общаются на «ты» и по имени (это установка).Никаких приемов — дверь Президента открыта, можешь зайти и задать свой вопрос.Обязательно пользуйся (по крайней мере, на людях) той продукцией (косметика, фото, аксессуары, которые продает твоя фирма).Чем импозантнее твой вид — тем выше креативность. Строгость неуместна.

Традиции бывают очень разные. Культура тоже. Главное сделать для себя правильный выбор, создать К.К в компании, будучи руководителем, и выбрать для себя подходящий тип, будучи сотрудником.

Read more

Чем полезны руководителю консультанты по управлению?
30.12.11 09:46

Кто такие консультанты по управлению и чем они полезны для бизнеса? – вопросы, которые задают руководители небольших и крупных предприятий, которые задумываются о развитии своего бизнеса и не только. Запросы бывают самые разные: например, высвободить время руководителя, иногда - упорядочить деятельность компании, повысить прозрачность иуправляемость. В ситуации, когда владелец бизнеса собирается отойти от управления и передать предприятие в руки наёмного менеджера, - руководители охотно обращаются к консультантам. Бывает, что у руководства есть некое интуитивное ощущение, что что-то не так, а что именно – не всегда точно и определенно. Тем более, что далеко не всегда подчиненные доводят до 1-го руководителя всю важную информацию без искажений и ложного достраивания.

Понятно, что в бизнесе – решения многовариантны. Это только в школьных учебниках есть правильные решения. В бизнесе – по-другому. Выбор решения зависит от нескольких факторов.

При подготовке к переговорам, тем более, в ходе работы у клиента, консультант по управлению осваивает специфику бизнеса заказчика, начинает разбираться как в технологиях производства, других более узких сферах организации клиента. Такая у консультантов работа. Интересная и сложная одновременно.

На переговорах от руководителей часто слышишь вопрос: насколько хорошо консультант разбирается в конкретном бизнесе, есть ли опыт сотрудничества с данной сферой? Это, безусловно, важно -понимать, с чем имеешь дело, в чем тонкости данного конкретного вида деятельности. Однако, на предприятиях, как правило, работают грамотные сотрудники, которые специализируются в данной конкретной области, и, конечно же, лучше консультанта разбираются в предмете.

Основная же ценность работы консультантав другом. Задача консультанта состоит в том, чтобы наладить управляемость, предложить руководству и внедрить такие решения, которые позволят достигать максимальнойрезультативности, используя имеющийся потенциал, ресурсы организации.

В своей работе консультанты компании основываются на двух принципах:

1) Организацию можно развить только в целом (действует системный подход);

и 2) только через развитие персонала (т.к. уровень развития организации определяется уровнем развитости самого неразвитого её сотрудника, в особенности, работающего с клиентом).

По сути, в любой организации стоят 2 первостепенныезадачи: повысить внутреннюю сплоченность, согласованность и выстроить внешнюю адаптацию к тому, что происходит на рынке.

Сейчас эти задачи крайне обострились. С одной стороны, внутри компании – действуют разнородные человеческие интересы сотрудников, которые не всегда понимают и разделяют позицию руководства, порой находятся в иллюзии, что работодатель их ждет. Но положение на рынке труда изменилось на противоположное. С другой стороны, непростая ситуация в экономической части тоже приводит к неплатежам и усилению недовольства среди партнеров.

Read more

Подробнее

Поиск выгодных кредитов

Архив новостей

Яндекс.Метрика