Поиск ипотечных ставок

Календарь

< Декабрь 2011 >
П В С Ч П С В
      1 2 3 4
5 6 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31  

Партнеры

Финансовые новости

Капуста в кармане

На сегодняшний день существует уникальный метод получения кредита - это онлайн-сервисы. Быстро, не выходя из дома. Капуста у кишені сервис, который поможет получить необходимые средства за считанные минуты.Кредит предоставляется от 2500 гривен. Комис...

Читать полностью
Среда, 07 Декабрь 2011

Алиса в Стране Чудес: очень лично о том, как я стала бизнес-тренером
07.12.11 19:57

Как я стала психиатром

1987 год. Мне 21. Мединститут. Лаборатория под лестницей, вроде разрешенная, но как-то не совсем. Эрик Берн в распечатке на машинке. Транзактный анализ. Кажется очень крутым. Феликс Борисович Березин — руководитель лаборатории. Впервые делает что-то, что касается адаптации MMPI. Занимаются работой с летчиками и не только. Очень рассудительный. Все его боятся, я тоже, хотя и чуть-чуть подсмеиваюсь. Умные взрослые люди. Говорят, что занимаются групповой терапией.

Первое занятие в группе, я хлопаю дверью и убегаю с него. Ошибка ведущей — она меня возвращает, вступая со мною в переговоры. Так нельзя. Пишут в книжках, что это неправильно. Но я возвращаюсь и прохожу группу до конца. А потом почти всю жизнь дружу с этой ведущей. Через год сама провожу психосоциальный тренинг для студентов. Объявления расклеены на столбах и написаны карандашом. Большая ошибка — двое поженились после группы — говорят, что так быть не должно. По крайней мере, в книжках так написано.

Мучительно хочу сбежать из медицинского. Бегаю на занятия на психфак — благо, он рядом. Застаю в живых Блюму Вульфовну Зейгарник. Очень шустрая старушка, опирающаяся на палку и именно с ее помощью рассказывающая про Курта Левина и эффект незавершенного действия. Понимаю, что надо читать очень много книг по психологии. Начинаю самостоятельно изучать запрещенную зарубежную литературу, музыку ХХ века (почти все вечера провожу в консерватории), историю искусства и психологию личности. Почти забрасываю учебу в медицинском. И вот — получаю распределение на работу участковым психиатром в психоневрологический диспансер в районе Останкинского пруда и телебашни. (В советское время тебя после института РАСПРЕДЕЛЯЛИ, а поскольку психология мне не светила, оставалось единственное близкое направление — психиатрия).

Мне 23. Двум замечательным медсестрам, что у меня в подчинении, 42 и 53. СТАРШЕ и почти все пациенты! Каждый день кто-нибудь хочет выброситься из окна, отравиться или посвятить тебя в какое-нибудь тайное братство. Или просто рассказать, как он встречался с инопланетной цивилизаций. Едет крыша более всего у меня, так как такой ответственности и нагрузки не ожидала. Их, замечательных, стоящих у меня на учете, — каждый день 25, а еще два вызова на дом! Учусь быть мудрее. Понимаю, что дело не в накрашенных губах и серьезной прическе. Делаю первое профессиональное открытие — надо быть честным и надо быть собой, не надо никого играть, даже если тебе 23, а им 60. Продолжаю заниматься групповой психотерапией. Впервые веду группу с настоящими шизофрениками в своем мединституте.

Встреча с другим миром

И тут первое чудо. Попадаю на организованные Леонидом Кролем занятия лондонских групп-аналитиков. Настоящих, живых психотерапевтов, которых можно потрогать, спросить; у которых были учителя, а у их учителей — свои учителя, и которые не только учились по книжкам, но еще и сами проходили психоанализ перед тем, как получить допуск к работе с другими. То есть, оказывается, в психотерапии и практической психологии ЕСТЬ УЧИТЕЛЯ. Это прекрасно! Сразу очень-очень хочется учиться.

Понимаю, что другого выхода нет, как только прийти на работу к этому самому Леониду Марковичу Кролю. Помогать в организации учебных программ и самой УЧИТЬСЯ, УЧИТЬСЯ И УЧИТЬСЯ, как завещал В. И. Ленин. Это, наверное, так фамилия Виль-Вильямс на меня повлияла. Моя мама, космический физиолог, работала в очень строгом режимном учреждении, и периодически ей приходилось разъяснять происхождение этой фамилии. И на досуге она придумала, что отвечать: «Расшифровывается Владимир Ильич Ленин Мягкий знак, Владимир Ильич Ленин мягкий знак Яков Михайлович Свердлов».

Начиная со встречи с групп-аналитиками, я непрерывно, жадно, взахлеб, с удовольствием и шишками от того, что все техники психотерапии пробовались на моей шкурке, УЧУСЬ. В Институт групповой и семейной психотерапии приезжают настоящие Звезды: Бетти Эллис Эриксон (дочка Эриксона), Анн Анселин Шутценбергер, Дэвид Киппер, Пол Холмс — корифеи психодрамы, Жан Годен, Энн Энтус, Джудит Делозьер, Питер Врица, Ян Ардуй, Мерилин Аткинсон — очень уважаемые фигуры в НЛП. А чего стоят сессии групп-аналитиков и конференция по групп-анализу в Москве! Таким несбыточным кажется общение почти что на кухне с англичанами, датчанами, греками, итальянцами, французами, американцами. Приходится вспомнить пять слов, которые я знала по-английски, и начать их комбинировать так, чтобы можно было передать хоть что-то, что так хотелось им — умным, прекрасным, богатым, стильным, устроенным в жизни — ВЫРАЗИТЬ.

В психодраматической теории есть понятие «встреча». Это была действительно настоящая встреча с другим, очень благополучным мудрым миром. Было здорово, что это были именно психотерапевты, так как они могли понять, посочувствовать, им даже можно было рассказать что-то, что иногда накатывало, как черная туча, из собственного терапевтически непроработанного прошлого.

Думаю, что в моей жизни это был определяющий период. Недавно посмотрела фильм «Москва», где очень грустно показано это время. Период дикого капитализма, отстрелов, дележки за ресурсы — и какого-то внутреннего опустошения. Люди стали деградировать. Бизнес был представлен малиновыми пиджаками. В него совсем не хотелось идти. О работе бизнес-тренером у меня даже мыслей не было — так ценностно далеки от меня были люди, торгующие на рынке мобильными телефонами и привозящие тюки из Турции и Эмиратов. Я бы очень загрустила в тот период — как герои фильма — если бы у меня не было ВСТРЕЧИ с этими людьми. От этих иностранцев, приезжающих в закрытую дотоле для них Россию, я получала любовь, открытость, поддержку. Им было ВАЖНО поделиться с нами, дикими, отброшенными нашим запрещающим себе душекопательстово праздничным социалистическим обществом на 70 лет назад, в понимании и развитии душевной помощи людям.

Я много работаю вместе с Леонидом Марковичем (очень благодарна ему за ту школу бизнеса, которую у него прошла, а Екатерине Львовне Михайловой — за поддержку в этот сложный период). И веду тот самый бизнес, не отдавая себе в этом отчета. Помню, что в начале офис находится у меня дома, ко мне приходят клиенты для оплаты программ, мой телефон в рекламе ИГИСПа. Мы придумываем рекламу, делаем рассылки, буклеты, набираем клиентов, я продаю тренинги, знакомлюсь с психотерапевтами со всей страны, так как они приезжают учиться на наши программы.

В какой-то момент я решаю сама провести тренинг — пятидневный «НЛП базовый курс». Долго готовлюсь и очень волнуюсь. И вот они — первые мои ученики. Одни хотят влиять на мир, управлять, обладать секретным оружием воздействия, другие — сделать так, чтобы мир меньше влиял на них. Мы проживаем вместе пять трудных дней, в течение которых необходимо как-то воплотить в жизнь главные пресуппозиции НЛП: что вселенная — сфера дружественная, что каждый человек делает лучший доступный для него выбор поведения, что нет поражения, есть обратная связь, что у человека есть все ресурсы для достижения экологичного для него результата. В общем-то, очень миролюбивые и психотерапевтичные принципы, после проживания которых уже не хочется быть этаким Демиургом и властителем человеческих душ — достаточно найти в себе точку опоры, чтобы двигаться дальше. В конце тренинга я признаюсь, что эта группа у меня ПЕРВАЯ. А в ответ они мне дарят удивительный подарок — настоящую ветку ели с игрушками, которые сделали сами, и говорят мне, что так поздравляют меня с новым годом и новым тренерским началом в моей жизни. Мне 25 лет.

Американская свобода, или ближе к бизнесу

Я продолжаю работать и учиться. Удается поступить в ученики к Грете Лейц, на длительную программу по психодраме. Она действительно длительная, так как продолжается с некоторыми перерывами 10 лет. НИКТО, НИГДЕ так ДОЛГО психодраме не учился — только наша группа! Ее закончили всего 10 человек. Это замечательные люди профессионалы в своих областях, и мне крайне повезло в ней оказаться.

Путешествую по стране. Выполняю очень разные заказы — телевидение Ижевска, педагоги музыкальной школы из Чебоксар, врачи из Калуги и Елабуги, психологи из детского сада Сургута. Веду много учебных групп — но ни одной для людей из бизнеса. К ним у меня дистантное отношение и непонимание, притом что я, как они, веду переговоры, управляю подчиненными, планирую развитие и продвижение продуктов в своем институте. Это какой-то странный «неконтакт в голове». Я еще не встречала на своем пути ни одного гуру из этой сферы — видимо, мне требуется УЧИТЕЛЬ. Я решаюсь уйти из ИГИСПа. У меня есть ощущение, что шесть лет — это большой период жизни вместе с одной организацией. Мне хочется «на СВОБОДУ». И тут подворачивается вариант Американской СВОБОДЫ — компания «Кока-Кола».

Я выдерживаю три интервью в день, на каждом из них мне предлагают выпить большой стакан Кока-Колы. Перекрестное интервью на русском и на английском, демонстрационный тренинг по технике презентаций — и начинается новая волшебная жизнь. Передо мною открывается огромный мир транснациональной компании и ее клиентов.

Я хожу по улицам Москвы и зачарованно захожу вместе с торговыми представителями в подсобки продуктовых магазинов. Я от этого тащусь, потому как мне, девочке из семейства врача и научного сотрудника, путь в магазин с черного хода был заказан. Туда могли в советское время ходить только очень продвинутые люди. Мне очень интересны ЛЮДИ. Они другие, нежели в психотерапии. Они здоровые. У них более практические интересы, от них другое ощущение энергии. В 1996 году это похоже на параллельный мир. Я езжу по заводам компании по всей стране. Их 12. С каждым связаны свои воспоминания. Теплая и безалаберная Самара, где мне приходится мыть самой весь огромный заводской зал для собраний, чтобы поводить тренинг в чистой комнате. В Волгограде я провожу тренинг во время кризиса 1998 года, и люди у меня сидят с перекошенными лицами и волнуются, уволят их или нет. Холодный, энергичный Новосибирск, в котором мы случайно запираем участника в тренинговой комнате на время обеда, а он, сибиряк, выпрыгивает с третьего этажа в сугроб... В каждом городе — свои особые люди, особая культура отношений и работы, свои очень разные генеральные директора, в основном экспаты.

Мне нравилось быть внутри этой системы, чувствовать ее части и участвовать в том, что она создает, — в движении, в развитии, в самых современных технологиях. Именно в «Кока-Коле» я узнала концепцию обучающейся организации. Оказывается, штаб-квартира в Атланте хотела ее внедрять. Я подружилась и познакомилась с очень хорошими людьми и прекрасными специалистами своего дела: Еленой Шестаковой, Натальей Седых, Александрой Захаровой, Ириной Викульцевой, Мариной Минько, Викторией Бурлаковой, Полиной Смирновой, Полом Мерфи. Нам удалось принять участие в создании университета Компании. Это был бесценный четырехлетний опыт. До сих пор приятно встречаться с этими людьми...

Эпоха Арсенала

Но жизнь толкает меня дальше. Параллельно с работой тренера в компании я изучаю психоаналитическую терапию, прохожу личный анализ и веду пациентов. Очень хочется иметь свою терапевтическую практику, уделять больше времени пациентам. Я принимаю решение уйти — сообщаю о нем компании, нахожу себе замену и... Начинается следующий период моей жизни, совсем предпринимательский.

Я снимаю квартиру, принимаю там пациентов и провожу тренинги в Школе менеджеров «Арсенал». С директором этой компании, Виталием Булавиным, я познакомилась на тренинге Вернера Эрхарда. Это был особенный период. Время было разделено между пациентами и Арсеналом. Но Арсенал победил — такая компании с таким руководителем не может не победить! Мой годовой консалтинг завершился поездкой всей компании в Париж на стратегическую сессию. Оказалось, то, что мы там накреативили, надо внедрять в жизнь — так началась почти 10-летняя ЭПОХА АРСЕНАЛА в моей биографии.

Я знакомлюсь в Арсенале с очень хорошим человеком и моим другом Еленой Ласточкиной. Именно благодаря Елене, думаю, Виталий Булавин, основатель Арсенала вырастил компанию, смог создать в ней столько замечательных, честных, необычных проектов. Я почти одновременно работаю директором по развитию/HR-менеджером/тренером/тренером тренеров/руководителем службы Reception и, в последнее время, Искателем и Открывателем Талантов. Наряду с этим продолжаю вести моих пациентов и учиться психодраме. В Арсенал я вкладывают сердце — организую праздники, работаю с сотрудниками, придумываю идеи, приглашаю на работу интересных людей, пишу процедуры и приказы. В общем, получаю управленческий, организаторский опыт со всеми его трудностями, проблемами и нечастыми удачами.

Мы начинаем проводить тренинги вместе. Наши такие разные способности и возможности вкупе оказываются полезны для многих компаний. Навыки руководства, развитие управленческих команд, переговоры, продажи, постановка сервисной работы, презентации — во все эти тренинги мы с удовольствием включаем театральные технологии и реконструкцию реальных ситуаций, все больше погружаясь в создание собственного метода.

Read more

«Почему?» и «Как с этим бороться?» О высокоэффективном управлении при отсутствии эффективного лидерства
07.12.11 12:42

Получение обратной связи от подчинённых крайне важно для любого профессионального руководителя. И чем крупнее компания или организация, тем потребность в обратной связи выше, ведь без нее невозможна продуктивная деятельность компании как целостной системы.

Компанией Harris Interactive было проведено исследование среди 23 тыс. сотрудников и управленцев разных уровней. Полученные данные неприятно удивили многих собственников, топ-менеджеров и HR-специалистов:

только 37% сотрудников понимают, какую цель перед ними ставит их организация и каких результатов она хочет достичь;только каждый пятый с энтузиазмом воспринимает цель своей команды и организации, в которой работает;только каждый пятый понимает связь между своими обязанностями и заданиями своей команды или организации;только 50% людей чувствуют удовлетворенность от результатов своей работы;только 15% сотрудников считают, что организация дает им возможность полностью реализовать свой потенциал;только 15% чувствуют, что работают в атмосфере взаимного доверия;только в 17% случаев люди считают, что руководство их организации допускает открытое общение в коллективе и с уважением относится ко взглядам каждого сотрудника, что, в свою очередь, содействует появлению новых прогрессивных идей;только 10% думают, что в их организации сотрудники ответственно относятся к своей работе;только 20% полностью доверяют организации, в которой работают.

Факты, выявленные в процессе исследования, поставили куда больше вопросов, чем было изначально. Как вы уже догадались, главными вопросами, относящимися к каждому вышеназванному пункту, были: «почему?» и «как с этим бороться?».

Ответ на вопрос «почему?» кроется в несовершенстве и неактуальности моделей стимулирования и контроля, сформировавшихся еще в «промышленную эру» и применявшихся для неквалифицированного или низкоквалифицированного персонала. Тем не менее, до сих пор многие управленцы (которых, судя по статистике, внушительное количество) применяют подобные модели управления уже не для низкоквалифицированных рабочих, а для образованных и высококлассных специалистов, что не может не сказываться на их лояльности и профессиональной эффективности.

Вероятно, из-за недопонимания некоторых нюансов человеческой природы руководители полноценно не используют мотивацию, не дают проявиться таланту и истинным способностям подчиненных. Чем больше они контролируют сотрудников, тем больше сотрудники требуют указаний и контроля. Получается замкнутый круг, который ограничивает эффективность работы компании в целом, и каждого сотрудника в частности.

На вопрос «как с этим бороться?» нет единственно верного ответа, но есть ряд путей решения подобной проблемы. Безусловно, если вам удастся найти людей, чья страсть пересекается с работой, контролировать их не придется. Они сами будут управлять собой лучше, чем кто-либо другой, потому что их стремление будет исходить изнутри, а не извне.

Однако найти таких людей непросто, и в большинстве случаев управленец имеет дело с людьми, которые нуждаются в воодушевлении, поддержке и мотивации. С людьми, которым в первую очередь необходим лидер, помогающий, раскрывающий их потенциал, поддерживающий и ведущий за собой к успеху.

Прав был Стивен Кови, который в одной из своих книг провел интересную параллель: «Высокоэффективное управление в отсутствие эффективного лидерства подобно, по выражению одного человека, «упорядочению расстановки стульев на палубе тонущего «Титаника».

Действительно, никакой успех в управлении не компенсирует провала в лидерстве. Именно верное сочетание профессионального управления и истинного лидерства открывает путь от эффективности к величию в качестве руководителя.

Поэтому любой настоящий руководитель должен запомнить одну очень простую, практически азбучную истину и всегда ей следовать в профессиональной деятельности. Он всегда должен помнить, что лидерство – это в первую очередь умение донести до людей видение их собственного потенциала и ценности. А остальное приложится само собой.

Read more

Амбициозные менеджеры: выправление кривых зеркал
07.12.11 06:45

Яркое внешнее поведение и особенности личности амбициозного человека заслоняют его основные профессиональные достоинства. Поэтому часто он воспринимается как человек, у которого преобладают негативные качества. Создается искаженный образ, подобный отображению в кривом зеркале. Наиболее сильное искажение его целей, намерений и положительных личностных черт обусловлено тем, что амбициозный менеджер воспринимается многими как человек, который создает проблемы, угрозы нормальной работе и порождает многие производственные конфликты.

Амбициозный менеджер, плохо контролирующий свои эмоции, недостаточно рефлексирующий свои действия и поступки, действительно несет в себе много конфликтогенов (факторов, вызывающих и стимулирующих противоречия во взаимоотношениях с другими, например, такие высказывания, действия, обращения к собеседнику, в которых проявляется неуважение, пренебрежение к нему, принижение его статуса, причем часто неосознанно). Наиболее острым и значимым для амбициозного человека является умение управлять собой в разнообразных, сложных и противоречивых ситуациях в коллективе. Можно указать три группы причин, которые, с одной стороны, искажают внешнее восприятие деятельности амбициозного сотрудника, а с другой — действительно создают дискомфорт, напряженность для окружающих, что в целом и порождает производственные конфликты во всех сферах его активности.

Конфликтогенные черты личности.Активная реализация амбиций.Столкновение интересов в процессе преобразований.

1. Конфликтогенные чертыАмбициозному менеджеру присущи многие личностные качества, которые вызывают настороженность, раздражение или неприятие у большинства окружающих людей. К ним относятся максимализм, недостаток внимания к интересам коллег и подчиненных, стремление достичь успеха любой ценой, завышенная самооценка по сравнению с оценкой других, излишний прагматизм, самоуверенность и другие особенности, указанные выше. Все конфликтогенные черты амбициозных менеджеров внешне проявляются:

в стремлении к превосходству;агрессивности;эгоизме.

Опасность конфликтогенов заключается в том, что их использование приводит к порождению разногласий, возникновению конфликтных ситуаций и эскалации конфликта. Даже на неумышленный конфликтоген в свой адрес люди отвечают либо созданием барьеров для дальнейшего взаимодействия — тогда возникают разногласия, либо более сильным конфликтогеном — тогда возникают конфликтные ситуации или обострение конфликта.Проявление данных особенностей в отношениях с коллегами, подчиненными и иногда даже с руководителями приводит к деструктивным конфликтам. Таким образом, плохо контролируемое поведение амбициозного менеджера снижает эффективность его управленческой деятельности, так как порождает скрытое или явное противоборство у его подчиненных и коллег. Результаты их деятельности постепенно все более станут определяться формальными требованиями. Неформальные факторы, включая инициативу, творчество, окажутся блокированными. К этой же группе причин производственных конфликтов относится еще ряд психологических факторов амбициозного менеджера.

Психологическая межличностная несовместимость — т. е. взаимное неприятие (антипатия) амбициозной личности и других работников, основанное на несовпадении (противостоянии) их ценностных ориентаций, взглядов на жизнь, работу, особенностей характеров, темпераментов, работоспособности. При отсутствии совместимости отношения держатся на волевых усилиях, и их не всегда хватает при усталости или в сложных ситуациях. Поэтому вероятность появления конфликтогенов постоянно присутствует.Плохо развитая способность к эмпатии, т. е. пониманию эмоционального состояния другого человека, сопереживанию, сочувствию ему. Это может выражаться в том, что амбициозный менеджер будет вести себя неадекватно ситуации, поступать не так, как ожидают от него партнеры. Отсутствие взаимопонимания постепенно будет приводить к созданию противоречий и конфликтных ситуаций.Отрицательная установка, сформировавшаяся у амбициозного менеджера на взаимодействие с теми или иными подчиненными или коллегами, становится препятствием на пути к выработке согласованных действий по решению конкретной задачи. Она может возникать под воздействием слухов, мнений, суждений. Например, ошибочно сложившееся мнение о том, что какой-то человек является бездельником, он только говорит, что хочет заняться важным делом, но ничего не делает, окажется установкой, способной привести к неправильному построению отношений, которые действительно не дадут результата.Завышенный уровень притязаний способствует возникновению межличностных конфликтов. Уровень притязаний характеризует уровень трудности, значимости задачи, решение которой будет целью его будущих действий (идеальная перспективная цель). Когда уровень поставленной задачи не соответствует реальным возможностям, имеет место эффект завышенного уровня притязаний. Несоответствие притязаний и способностей всегда вызывает негативную реакцию окружающих.

К этим же факторам можно отнести и характерные для амбициозного менеджера завышенную самооценку, которая обычно вызывает негативную реакцию со стороны окружающих во всех формах взаимодействия и общения, и склонность к соперничеству. Поведению амбициозного менеджера свойственна выраженная ориентация на соперничество. Даже тогда, когда он заинтересован в сотрудничестве и способен искать компромиссные решения, склонность к соперничеству, достижению преимуществ в той или иной мере у него остается как неизбежный атрибут амбиций. Устранение этой группы причин возникновения конфликтных ситуаций вокруг амбициозного менеджера — вопрос управленческой компетентности, саморазвития, рефлексии, способностей к работе с людьми и интуиции. Его решение существенно повышает вероятность успеха в реализации амбициозных целей.

2. Активная реализация амбицийУдовлетворить большие амбиции можно только через решение масштабных задач и получение соответствующих результатов. При этом амбициозный менеджер не может не предъявлять высоких требований к своим работникам. Если не учитывать разницу интересов, то амбициозный менеджер начинает предъявлять к другим те же требования, которые, может быть даже неосознанно, предъявляет к себе. Это приводит к тому, что относительно приемлемые требования амбициозного человека к самому себе становятся чрезмерно высокими по отношению к другим, потому что они превышают их реальные возможности. Такая ситуация всегда ведет к проблемам во взаимодействии: разрыву отношений или конфликту.Понимание обоими участниками причин конфликтной ситуации в большинстве случаев позволяет предотвратить возникновение и эскалацию конфликта, а затем и устранить саму его причину. Если же ситуация нарушенного баланса требований и возможностей всячески маскируется, не осознается или не озвучивается, то конфликтная ситуация переходит в острый конфликт, предотвратить который практически невозможно.Таким образом, реализация менеджером высоких амбиций чаще приводит к созданию противоречий между новыми требованиями к подчиненным и их интересами, привычками, стереотипами поведения, реальной квалификацией, потенциальными возможностями. Необходимо направлять усилия не на личностные недостатки отдельных работников, а на разрешение противоречий через устранение реальных причин. Следовательно, противоречия в интересах необходимо устранять путем создания новых интересов у подчиненных; противоречия в нормах, привычках, стереотипах поведения — путем изменения организационной культуры; противоречия в компетенциях и способностях — путем обучения и развития персонала.

3. Столкновение интересовРадикальные преобразования на предприятии затрагивают все подразделения и оказывают влияние на интересы большинства работников. Часто при этом возникают стрессовые состояния, которые вызываются ситуацией неопределенности и неизвестности; их, как правило, порождают слухи и домыслы, что еще сильнее поддерживает эти негативные состояния. В результате отрицательное отношение к изменениям часто приобретает эмоциональную форму, способствующую быстрому развитию конфликта. На этой стадии остановить конфликт крайне сложно, так как аргументы и убеждения слабо влияют на эмоции групп людей. Поэтому основная задача менеджера состоит в том, чтобы организовать работу по предупреждению возникновения состояний неопределенности, неизвестности, тревоги, стрессов по поводу предстоящих изменений, что решается в ходе специальной работы по подготовке персонала к преобразованиям.Организационные преобразования ведут к изменению производственных задач, отношений между многими работниками, перераспределению функций и обязанностей, а также требований к результатам профессиональной деятельности. Все это определяет необходимость перестраивать сложившиеся отношения между руководителями, специалистами и целыми подразделениями. Увеличивается количество «стыковых» проблем, что ведет к возникновению дополнительных противоречий между производственными коллективами.Таким образом, в процессе перестройки взаимодействий и формирования новых функциональных связей возникают дополнительные трудности и противоречия в отношениях между людьми. Управляет всеми изменениями руководитель, он и оказывается в центре конфликтных ситуаций. Разрешение их без его участия оказывается практически невозможным. Новая роль амбициозного менеджера как посредника в подобных ситуациях требует соответствующих компетенций и психологической готовности к такой работе.

Установки, искажающие восприятие оппонентаУстановки неадекватного восприятия противника в конфликтной ситуации характерны для большинства людей. В том случае когда оппонентом выступает амбициозный человек, эти установки срабатывают особенно быстро и наиболее эмоционально. Неадекватное восприятие оппонента способствует обострению и эскалации конфликта. Управленческая деятельность, состоящая из таких постоянных процедур, как принятие решений за других, руководство их действиями, оценка результатов их работы, способствует формированию у менеджеров указанных установок. Амбиции за счет придания особой пристрастности производственным взаимодействиям усиливают эти установки и делают их более эмоциональными и категоричными.

К наиболее типичным установкам неадекватного восприятия относятся следующие.

«Иллюзии собственного благородства» — неосознанно формирующееся предположение, что амбициозный противник обладает сомнительными моральными принципами, его действия несут опасность для большинства окружающих. Наличие убеждения, что только собственная позиция справедлива и истинна. Поэтому противопоставление ее человеку, создающему конфликтную ситуацию, служит благородным целям и позволит разрешить эту ситуацию (например, остановить амбициозного менеджера в его устремлениях) с максимальной пользой для предприятия и его работников.«Двойные стандарты» — склонность оценивать одинаковые действия свои и противника совершенно по-разному. Собственные действия воспринимаются как допустимые и законные, действия противника — как нечестные и неприемлемые. При этом не всегда продуманная форма действий амбициозного менеджера только усиливает данную установку.«Поиск соломинки в чужом глазу» — склонность видеть недостатки и ошибки в действиях другого человека и не осознавать такие же, а иногда и более серьезные, у самого себя (как в поговорке «В своем глазу бревно не вижу, а в чужом соломинку замечаю»). Контраст между активностью и непривычными действиями амбициозного менеджера и размеренностью, традиционностью его оппонентов создают дополнительные предпосылки для формирования подобных установок.

Конфликты в ближнем окруженииАмбициозность наиболее полно реализуется в профессиональной деятельности, но затрагивает и многие другие сферы жизни человека и нередко приводит к конфликтам с далеко идущими последствиями для самого менеджера и близких ему людей. К таким конфликтам относятся семейные.Амбициозные требования менеджера распространяются на весь ближний круг, включая семью. Чем выше амбиции, тем выше эти требования. Часть требований он обеспечивает сам: материальный достаток, место жительства, квартира, престижная школа для детей, соответствующие отдых и досуг. Не менее высокие требования, часто в неосознанной форме, он предъявляет к членам семьи. Они относятся к внешнему виду, интересам, статусу, успехам, кругу общения, образованию, а иногда даже к качествам личности и особенностям поведения. Соответствовать им сложно, поэтому осознание их происходит не сразу, а конкретное содержание в большинстве случаев так и остается непонятым.Встречные требования к амбициозному супругу или супруге, как правило, не столь высоки, и если они имеются, то более узкой направленности и касаются в основном участия в воспитании, времяпрепровождения с семьей, культуры и т. п.Взаимное несоответствие изменившимся требованиям друг к другу неизбежно порождает противоречия, неудовлетворенность отношениями, которые постепенно приводят к скрытым и открытым конфликтным ситуациям и, наконец, к разрыву и разрушению семьи. Предупредить такие семейные конфликты могут только сами его участники. Для этого они должны понимать их причины и уметь своевременно замечать изменения в своем поведении и личности друг друга. Основная причина таких конфликтов состоит в том, что амбициозность растет с успехами, которые всегда желанны и от которых не ждут каких-то отрицательных последствий. Поэтому возникающие проблемы в отношениях, как правило, внезапны, неожиданны и чаще всего ведут к прямолинейным, необдуманным и соответственно неконструктивным действиям.Другой важный момент связан с тем, что амбиции в основном «растут» быстрее, чем самосознание, способности к рефлексии, система нравственных ценностей и мировоззрение. Это не позволяет человеку осознанно контролировать проявления возросшей амбициозности и находить способы приведения их в соответствие с реальными условиями. В этом случае, если чувства супругов друг к другу оказываются не слишком сильными, рост амбиций у одного из них или рост различных по содержанию амбиций у обоих приводит к семейному конфликту.

Специфика конфликтов амбициозного менеджераЧаще всего амбициозный менеджер сознательно не стремится к конфликту. Конфликты возникают в результате его стиля деятельности, особенностей взаимодействия с людьми, проявления непривлекательных свойств амбициозности в организационном поведении. Однако сила личности, настойчивость, стремление добиться своего, волевые качества характера хорошо видны окружающим. Вступить в открытый конфликт с такими менеджерами рискуют немногие. Поэтому вокруг большинства амбициозных менеджеров возникают скрытые конфликты, разрешать и устранять их сложнее всего. Многим они не видны, но они создают опасность скрытого противодействия, которое в решающий момент может сыграть главную роль и не позволит добиться успеха в решении сверхзадачи.Рассмотрим процесс возникновения этих конфликтов на примере фактора завышенного уровня притязаний. Амбициозный менеджер, стремясь реализовать свой высокий уровень притязаний, разворачивает активную деятельность, в которую вовлекаются подчиненные, менеджеры других подразделений, в какой-то мере — вышестоящие руководители. У тех, кто видит несоответствие амбиций и способностей менеджера, формируется негативное отношение к его деятельности и личности. Однако негативное отношение у большинства работников по понятным причинам будет носить скрытый характер. Таким образом и возникают скрытые конфликты, которые могут перерасти в открытые, если менеджер с неадекватными притязаниями вовремя не оценит реальное отношение окружающих к его амбициозным целям. Поэтому неадекватный уровень притязаний — сильный фактор создания конфликтной ситуации. Похожим образом на порождение конфликта влияют и другие факторы.Наиболее острые конфликты у амбициозного руководителя возникают в отношениях по вертикали. По оценкам разных специалистов, на долю таких конфликтов приходится от 60 до 80 % всех межличностных производственных конфликтов. Обусловлены они, как правило, тем, что практически никогда не обеспечивается полное соответствие требований руководителя возможностям, компетенциям и активности подчиненного. Различное понимание причин этого несоответствия у руководителя и подчиненного неизбежно порождает конфликты. Чем выше амбиции, тем быстрее они возникают, тем негативнее будут неожиданные последствия, если конфликты окажутся скрытыми, и тем острее протекают, если оказываются явными, и соответственно тем сложнее ими управлять.Лучший метод управления скрытыми конфликтами — их предупреждение. Амбициозный менеджер может предупредить эти конфликты, если поймет следующее.

Его личностные качества и особенности поведения способствуют появлению конфликтных ситуаций и в целом создают вокруг него зону повышенной вероятности деструктивных конфликтов. Амбициозные цели и сверхзадачи, связанные с преобразованиями или развитием, которые он ставит и решает, особенно когда проявляются интересы людей, вскрывают и обостряют объективные противоречия. Они становятся причинами конструктивных конфликтов, в результате чего вокруг менеджера формируется зона повышенной вероятности их возникновения.Внешние проявления конфликтов очень похожи. Предупредить же конфликт можно, если искать причины конфликтогенного поведения других прежде всего в самом себе, в своих недостаточно контролируемых проявлениях амбициозности или в недостатках организации работы, возникших из-за ошибок руководителей. Умея контролировать свои действия, амбициозный менеджер предупреждает деструктивные конфликты, умея находить недостатки в организации работы и устранять ошибки, он предупреждает деструктивные конфликты.

Внешние проявления конфликтов очень похожи. Предупредить же конфликт можно, если искать причины конфликтогенного поведения других прежде всего в самом себе, в своих недостаточно контролируемых проявлениях амбициозности или в недостатках организации работы, возникших из-за ошибок руководителей. Умея контролировать свои действия, амбициозный менеджер предупреждает деструктивные конфликты, умея находить недостатки в организации работы и устранять ошибки, он предупреждает деструктивные конфликты.

Read more

Подробнее

Поиск выгодных кредитов

Архив новостей

Яндекс.Метрика