Поиск ипотечных ставок

Календарь

< Декабрь 2011 >
П В С Ч П С В
      2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31  

Партнеры

Финансовые новости

Капуста в кармане

На сегодняшний день существует уникальный метод получения кредита - это онлайн-сервисы. Быстро, не выходя из дома. Капуста у кишені сервис, который поможет получить необходимые средства за считанные минуты.Кредит предоставляется от 2500 гривен. Комис...

Читать полностью
Четверг, 01 Декабрь 2011


Пятница 02 Декабрь 2011

Дистанционные технологии. Другое обучение
02.12.11 04:10

Недововлеченность

Дистант - один из самых сложных сегментов образования, да и, пожалуй, интернет-коммерции в целом. Казалось бы, для успеха надо совсем немного: мощный сервер, удобный сайт и тысячи платных аккаунтов гарантированы. На деле ДО не только не приносит сверхдоходов, но и не конкурентоспособно по отношению к привычному очному формату. Пророча дистанту великое будущее, руководители порталов жалуются на неустойчивость аудитории и медленный рост клиентской базы. Удивительно, но самый доступный и дешевый способ получать знания является одновременно и самым непопулярным.

Причин такого положения вещей, собственно, две. Первая — студенты больше доверяют традиционным методам обучения. Вторая связана с первой: учебные центры не способны максимально эффективно использовать сетевые возможности. Слабость e-learning и в отсутствии границ. Целевая аудитория программ удаленного обучения — люди старше 25 лет. Привыкнув к карательной академической системе обучения, многие не в состоянии самостоятельно выстраивать свой график, двигаясь к цели планомерно и ритмично.

У e-learning не очень хорошая репутация, абитуриенты нередко отказываются от него в пользу более дорогого, но проверенной очной формы. «Когда люди слышат «дистанционная программа», то считают, что речь идет только об обучении по интернету», - комментирует Владимир Туманов, директор программ МВА МИМ ЛИНК.

Е 2.0

Шлейф негатива по отношению к дистанту родом из «мыльного интернет-пузыря» 90-х, когда считалось, что компьютерные технологии самодостаточны как коммерческий продукт. «Доткомовская» идеология тех лет строилась на предположении, что пользователи сети — это потребители с одной ярко выраженной потребностью, за удовлетворение которой они готовы всегда платить. Разумеется, при условии, что сокращается время доставки «товара». Второй веб показал ограниченность этих предпосылок и противопоставил «интернет-супермакетам» новые идеи: коммьюнити, интерактив, коллективную генерацию контента. Однако образовательные сообщества не в состоянии конкурировать с социальными (теми же «Одноклассниками»), и поэтому поддаются монетизации намного хуже. Как результат e-learning во многом продолжает оставаться на платформе первого веба.

Впрочем, выход всегда можно найти, например, в интеграции дистанта с очным обучением. Более того, без мультимедийной поддержки сегодня не мыслится ни одна качественная программа, а чистые формы остались далеко в прошлом. «Мы предлагаем очно-заочное обучение, в формате онлайн предлагаются отдельные курсы, - утверждает Владимир Туманов. - Когда осознается преимущество такого подхода, клиенты не просто возвращаются, но и заключают долгосрочные договора».

Второй, довольно важный момент — инновационность е-программ, усиление в них игрового начала, принципиальный отказ от академизма. Если внимательно проанализировать структуру западных методик, то именно эти элементы и делают их более привлекательными по отношению к нашим. Отечественные порталы почти всегда сначала «выгружают» теорию, а практику применения знаний оставляют в качестве «домашнего задания». Иностранные, прежде всего британские и американские, максимально прагматичны и индуктивны, то есть выстроены по принципу: от частного к общему, от деталей к пониманию общей картины. Такой подход позволяет удерживать внимание слушателя длительный период и предлагать широкий спектр курсов: изучение иностранных языков (Wall Street Institute), МВА (GHP) и т.д.

В ожидании

Симбиоз очной и дистанционных форм, решение, пришедшее на смену унылым порталам-монстрам эпохи дотокомов — стабильная, но, скорее всего, переходная форма к e-learning нового поколения. «Относительно невысокие темпы развития ДО во многом связаны с медленным развитием широкополосного доступа в интернет, - утверждает Данил Динцис, руководитель направления систем ДО и сертификации УЦ «Специалист» при МГТУ им. Баумана. - Положение стало меняться буквально в последние 2-3 года». Коммуникационные каналы с большой пропускной способностью обеспечат богатство контента и развитие новых сервисов. Соответственно, мультимедийные программы будут совершенствоваться, появятся виртуальные учебные площадки, способные конкурировать с очными. И тогда маятник качнется в обратную сторону.

Так что же делать, если возникает вопрос — стоит ли учиться дистанционно? Прежде всего, не стоит руководствоваться стереотипами, а тем более, подсказками «знатоков» из ближнего круга. Дистант может быть как удачным решением проблемы дефицита учебного времени, так и бессмысленной его тратой. Оцените три параметра: логику подачи материала, объем интерактива и очных мероприятий, репутационный «вес» диплома. И только после этого принимайте взвешенное решение.

Дистант - один из самых сложных сегментов образования, да и, пожалуй, интернет-коммерции в целом. Казалось бы, для успеха надо совсем немного: мощный сервер, удобный сайт и тысячи платных аккаунтов гарантированы. На деле ДО не только не приносит сверхдоходов, но и не конкурентоспособно по отношению к привычному очному формату. Пророча дистанту великое будущее, руководители порталов жалуются на неустойчивость аудитории и медленный рост клиентской базы. Удивительно, но самый доступный и дешевый способ получать знания является одновременно и самым непопулярным.

Причин такого положения вещей, собственно, две. Первая — студенты больше доверяют традиционным методам обучения. Вторая связана с первой: учебные центры не способны максимально эффективно использовать сетевые возможности. Слабость e-learning и в отсутствии границ. Целевая аудитория программ удаленного обучения — люди старше 25 лет. Привыкнув к карательной академической системе обучения, многие не в состоянии самостоятельно выстраивать свой график, двигаясь к цели планомерно и ритмично.

У e-learning не очень хорошая репутация, абитуриенты нередко отказываются от него в пользу более дорогого, но проверенной очной формы. «Когда люди слышат «дистанционная программа», то считают, что речь идет только об обучении по интернету», - комментирует Владимир Туманов, директор программ МВА МИМ ЛИНК.

Е 2.0

Шлейф негатива по отношению к дистанту родом из «мыльного интернет-пузыря» 90-х, когда считалось, что компьютерные технологии самодостаточны как коммерческий продукт. «Доткомовская» идеология тех лет строилась на предположении, что пользователи сети — это потребители с одной ярко выраженной потребностью, за удовлетворение которой они готовы всегда платить. Разумеется, при условии, что сокращается время доставки «товара». Второй веб показал ограниченность этих предпосылок и противопоставил «интернет-супермакетам» новые идеи: коммьюнити, интерактив, коллективную генерацию контента. Однако образовательные сообщества не в состоянии конкурировать с социальными (теми же «Одноклассниками»), и поэтому поддаются монетизации намного хуже. Как результат e-learning во многом продолжает оставаться на платформе первого веба.

Впрочем, выход всегда можно найти, например, в интеграции дистанта с очным обучением. Более того, без мультимедийной поддержки сегодня не мыслится ни одна качественная программа, а чистые формы остались далеко в прошлом. «Мы предлагаем очно-заочное обучение, в формате онлайн предлагаются отдельные курсы, - утверждает Владимир Туманов. - Когда осознается преимущество такого подхода, клиенты не просто возвращаются, но и заключают долгосрочные договора».

Второй, довольно важный момент — инновационность е-программ, усиление в них игрового начала, принципиальный отказ от академизма. Если внимательно проанализировать структуру западных методик, то именно эти элементы и делают их более привлекательными по отношению к нашим. Отечественные порталы почти всегда сначала «выгружают» теорию, а практику применения знаний оставляют в качестве «домашнего задания». Иностранные, прежде всего британские и американские, максимально прагматичны и индуктивны, то есть выстроены по принципу: от частного к общему, от деталей к пониманию общей картины. Такой подход позволяет удерживать внимание слушателя длительный период и предлагать широкий спектр курсов: изучение иностранных языков (Wall Street Institute), МВА (GHP) и т.д.

В ожидании

Симбиоз очной и дистанционных форм, решение, пришедшее на смену унылым порталам-монстрам эпохи дотокомов — стабильная, но, скорее всего, переходная форма к e-learning нового поколения. «Относительно невысокие темпы развития ДО во многом связаны с медленным развитием широкополосного доступа в интернет, - утверждает Данил Динцис, руководитель направления систем ДО и сертификации УЦ «Специалист» при МГТУ им. Баумана. - Положение стало меняться буквально в последние 2-3 года». Коммуникационные каналы с большой пропускной способностью обеспечат богатство контента и развитие новых сервисов. Соответственно, мультимедийные программы будут совершенствоваться, появятся виртуальные учебные площадки, способные конкурировать с очными. И тогда маятник качнется в обратную сторону.

Так что же делать, если возникает вопрос — стоит ли учиться дистанционно? Прежде всего, не стоит руководствоваться стереотипами, а тем более, подсказками «знатоков» из ближнего круга. Дистант может быть как удачным решением проблемы дефицита учебного времени, так и бессмысленной его тратой. Оцените три параметра: логику подачи материала, объем интерактива и очных мероприятий, репутационный «вес» диплома. И только после этого принимайте взвешенное решение.

Read more

Не бойтесь конфликта. Учитесь им управлять
02.12.11 01:23

В процессе построения управленческих команд следует учитывать не только привычные нам методы управления коллективом, но и принимать во внимание другие механизмы. Так, многим известно о существовании групповой динамики, но мало кто использует преимущества ее понимания в практической деятельности.Что такое групповая динамикаУстройство и действие групповых процессов долгое время находилось вне зоны обучения менеджеров. Дело в том, что исторически понятие групповой динамики возникло в клинической психологии, а само слово "психология" часто ассоциируется с чем-то болезненным и поэтому, априори, чуждо бизнесу. Однако игнорирование накопленных знаний о функционировании человеческой психики и связанного с этим практического опыта управления не только обедняет, но часто сводит на нет эффективное управление предприятием. Хотим мы того или нет, но бизнес является человеческим изобретением, а психика есть неотъемлемая часть человека как живого существа.Впоследствии было установлено, что динамические процессы являются неотъемлемой частью взаимодействия любых групп людей, что открыло новые возможности для использования этих процессов в обучении и развитии потенциала как личности, так и целых коллективов.Итак, групповая динамика представляет собой процесс установления и развития отношений в так называемой малой группе. Можно выделить четыре основных этапа этого процесса:- начальный;- конфликтный;- продуктивный;- заключительный.Они последовательно перетекают один в другой, причем, невозможно "перескочить" в следующий этап, полностью не пережив предыдущий. Эти законы универсальны, и любые попытки игнорировать или обойти их имеют свои последствия. И часто последствия оказываются более затратны, нежели простое следование процессу.Первый этап - начальныйПосле того, как статусы "розданы", наступает эйфория: мы все хорошие люди, каждый знает свое место. Но при этом фоновая тревога сохраняется, так как для каждого очень важна оценка руководителя. У того, кого не оценивают, тревога возрастает. На этом этапе коллектив можно зафиксировать и держать годами, поскольку на фоне эйфории поддерживается работоспособность, формируются механические навыки.Наступает вторая стадия - рабочая. Данная стадия развития организации часто описывается в литературе как "пионерская": нам хорошо вместе, все увлечены новым делом, все несется в общую копилку. Но неизбежно возникает вопрос: а для чего мы вместе? При этом любое решение, спущенное сверху, нарушает сложившееся "хорошо" и усиливает тревогу.Фоновая тревога порождает конфликт. Как он будет протекать - зависит от позиции руководителя. В литературе явное начало конфликта описывают как стадию "бюрократизации". Считается, что если эта стадия пройдена успешно, то наступает стадия "консолидации", и предприятию уже ничего не грозит. Это серьезное заблуждение, так как в действительности мы имеем дело с описанием разных стадий конфликта первого этапа.Дело в том, что тревога порождает агрессию, и эта агрессия обязательно проявляется. От позиции руководителя зависит, куда и как будет выливаться такая энергия коллектива.Суть конфликта первого этапа - объединение против кого-то. Попросту говоря, формируется псевдоцель "кого-нибудь сожрать". Любая консолидация возможна, если есть противник. Против кого объединится коллектив - зависит от позиции руководителя. Если начальник - "отец родной", то объединяются против конкурентов, вышестоящих начальников, налоговой инспекции, политической ситуации в стране и так далее. Часть агрессии сливается внутри коллектива: бухгалтерия - против отдела продаж, а вместе - против маркетолога и т.д. В случае возникновения проблем ищут виновного и наказывают его. Настоящие причины трудностей не выявляются. Общение - поверхностное, работники как личности не раскрываются (более того, это не приветствуется, хотя может и декларироваться как ценность), конфликты тщательно избегаются (мы сюда пришли работать, ругань нам ни к чему).Если начальник, что называется, "не очень" (то есть, не уделяет внимание всем и каждому), то вся энергия группы (агрессия) циркулирует внутри. Появляются группировки, оппозиция, "козлы отпущения". При этом весь коллектив дружно поносит начальство. И в том, и в другом случае псевдоцель становится работающей целью коллектива. Как только удается "сожрать" намеченного - начинается поиск следующего противника. Подобное может продолжаться годами. При этом истинная цель предприятия остается в стороне, эффективность такой "работы" низкая, творчества нет и не будет. Как следствие - уход ценных специалистов, так как возможность реализации без развития личности попросту невозможна.На начальном этапе развития групповых отношений всегда существует конфликт личных целей. Для того чтобы повысить свой статус, необходимо доказать, что твоя личная цель важнее личных целей других членов коллектива. Поэтому нужно собрать тех, кто тебя поддерживает, и уничтожить противника. Интересное наблюдение: агрессия против руководителя существует всегда, но формы ее проявления - разные. Если открытое неприятие понятно по своей сути - "ты против моей цели", то с любовью к "отцу родному" дело обстоит следующим образом: "я боюсь, что ты меня бросишь, и поэтому буду лоялен". По своей сути - это замаскированная агрессия. Формально она выражается в декларации "строг, но справедлив" или "он такой хороший, добрый, себя не щадит". Фактически же - наличие сплетен, пересудов, приглашения на семейные торжества без учета того, насколько это уместно (слесарь приглашает директора на крестины), попытки во что бы то ни стало попасть в так называемый "ближний круг". Лояльность сотрудников выражается в том, что до сведения руководства доводится то, что руководство хочет слышать, а не фактическое состояние дел, так как факты зачастую порождают открытый конфликт, где необходимо выявление причин возникшей проблемы. Но в условиях избегания конфликта и поиска виноватых никому не хочется подвергать себя угрозе стать "козлом отпущения". Тревога срабатывает и здесь. Таким образом, естественный процесс динамики искусственно сдерживается, и конфликт переходит в латентную форму. Это и есть та самая стадия "консолидации", при которой считается, что предприятию ничего не угрожает. Действительно, отношения в группе достаточно стабильны: все "враги" выявлены, средства борьбы апробированы, вот только настоящая работа….мешает борьбе! При этом любые попытки начала настоящего конфликта останавливаются, и развитие предприятия отбрасывается на предыдущий этап. Мы получаем плавающий латентный конфликт, суть которого: "у нас все хорошо, но при этом мы тихо ненавидим друг друга". То есть, внешне все благопристойно, все заняты делом, но любое незапланированное движение в коллективе порождает сильный эмоциональный отклик (бурные разговоры в курилке, например). Какова, по-вашему, эффективность такого предприятия?Третья стадия - истощение. Рано или поздно такое предприятие истощит себя: уйдет "хороший директор", вымрут "враги", уволятся специалисты, исчезнет рынок, все начнет разваливаться. Сколько у нас организаций, где сидят пенсионеры и жалуются на все и вся, вспоминая годы былого расцвета! Вот уж воистину непотопляемы… Надолго ли?Как правило, руководители стараются избежать открытого конфликта, исходя из ложного убеждения, что это мешает работе. Однако за таким утверждением стоит простое отсутствие навыков грамотного управления конфликтом. Проживание конфликта - дело непростое. Если начальник не умеет им управлять, то получается банальная ссора, ругань, дело может дойти и до рукопашной. Это опасно, в конце концов! Да и разбегутся все - кто же сможет жить и работать в таких условиях! Выход один - учить руководителей грамотному поведению в конфликте. Учеба необходима, так как неразумно упускать замечательные возможности, которые несет в себе конфликт. Никакое развитие невозможно без конфликта - зачем же разбрасываться тем, что так щедро дает природа?Второй этап - конфликтныйЭтот этап еще называют переходным, так как для того, чтобы перейти на другой, качественно иной уровень функционирования предприятия, необходимо пережить групповой конфликт. Обойти или исключить конфликтный этап невозможно, любые попытки перескочить его отбрасывают группу назад.Здесь, прежде всего, надо четко уяснить, что открытый конфликт не есть ругань и скандалы. Столь крайние формы поведения появляются тогда, когда любые другие возможности заявить о своей позиции оказываются исчерпанными, никто не хочет никого слышать. Такая ситуация практически разрешаема, но требует от участников слишком многого. Необходимо помнить, что наличие двух и более точек зрения, собственно, и является конфликтом. Не надо стравливать людей - надо создать соответствующую ситуацию. Общая цель команды формируется только на этом этапе развития коллектива и нигде больше. И как бы порой не было тяжело состояние конфликта для группы и руководителя, но если они стремятся стать командой, через это придется пройти. Однако руководитель должен обеспечить условия, при которых возможно открытое отстаивание своей позиции для любого члена коллектива, должен создать обстановку взаимного доверия.Другая позиция - "Я подбираю управленцев, и МЫ видим цели предприятия" - дает совершенно иную структуру. Это общее, за это будут бороться. Но "МЫ" формируется только в конфликте. Вторая, конфликтная, стадия также истощаема. Когда цель сформирована, происходит истощение и выход из конфликта. Начинается переход в продуктивную стадию развития коллектива.Третий этап – продуктивныйКоллектив становится командой только на продуктивном уровне своего развития. Меняется статус участников: вместо формального положения в штатном расписании появляется ролевая функциональность. Конечно, должности никто не отменяет, но должность начинает звучать по-другому. Первый зам, например, в команде является аналитиком, а другой зам - экспертом, вместе они - критик и т.д. Критика воспринимается остальными как стимул к поиску новых путей, как трамплин к творческому поиску решений, а не как что-то обидное и угрожающее статусу. Это качественно уровень отношений: формируется нечто большее, чем просто сумма участников, а именно – новая структура МЫ. Такое объединение устойчиво и к внешним воздействиям, и к внутренним. В команде никогда не бывает деструктивных ролей типа "козла отпущения".На этом этапе тоже есть конфликт, но его суть качественно иная. Люди могут и поругаться, но только по поводу путей достижения цели. Такой конфликт конструктивен, и на фоне доверия друг к другу повышает творческий уровень команды: "Я критикую идею Ивана Петровича, потому что в ней есть уязвимые места, а не потому, что Иван Петрович меня раздражает".Принципиальное замечание по поводу цели. Она должна находиться вне системы. Если цель находится внутри (например, нам хорошо вместе работать и развиваться), мы получим не команду, а компанию. Всегда уместно задать вопрос: а при чем тут бизнес?Команда конечна. Когда цель достигнута - наступает истощение, и команда распадается. Однако необходимо соблюдать баланс - цель не должна быть слишком общей, так как для достижения такой цели требуется слишком много времени (вспомните цель – построение коммунизма…).Четвертый этап – истощениеЦель достигнута, команда закончила свой жизненный цикл. Вновь возникает тревога. Но здесь ее смысл иной: смогу ли я использовать накопленный опыт дальше? Конфликт заключительного этапа – внутриличностный. Суть конфликта – переосмысление и интериоризация накопленного опыта. На этом этапе команда должна освободиться от прошлого, извлечь все уроки, чтобы иметь возможность заняться чем-то другим. Проще говоря, чтобы иметь возможность взять что-то новое в руки, нужно сначала эти руки освободить. Если на этом этапе команда способна увидеть новую цель, то весь процесс начинается сначала (с первого этапа), но накопленный опыт позволяет пройти его намного быстрее и с лучшим результатом. При этом кто-то из команды может уйти, могут появиться новые люди, но ядро остается сильным. Если таковой цели не находится, то команда распадается окончательно. Но сохраняются хорошие отношения, воспоминания и т.д.Важные замечания1. Невозможно научиться управлять такими процессами без специального обучения. Никакие книги, лекции, семинары и другие традиционные формы обучения не дают здесь никакого эффекта.2. Обучение руководителей происходит на специализированных тренингах, где проживаются последовательно все этапы групповой динамики от начала до конца. В этом процессе формируются навыки отслеживания группы, диагностики конфликта, моделируются и шлифуются способы управления группой, находящейся в конфликте.

Read more


Четверг 01 Декабрь 2011

МВА по вызову
01.12.11 22:33

Запрос к бизнес-школам сегодня формулируется так: научить не решать сиюминутные проблемы, а абстрагироваться от текущих задач, понимать тенденции, менять систему и отвечать на вызовы.

Одновременно компании стали скрупулезно оценивать предложение, в том числе потому, что были недостаточно удовлетворены качеством обучения. «Кризис внес коррективы в отношение к образованию и мотивы выбора бизнес-школ работодателями. Они стали серьезнее относиться к выбору провайдеров, жестче контролировать расход бюджетов, тщательнее оценивать эффективность. В ходе опроса, проведенного исследовательским центром нашего портала, респонденты признавались, что теперь готовы оплачивать обучение только действительно перспективным сотрудникам», – продолжает Захаров.

Ключевые провайдеры образовательных услуг только приветствуют такой подход: точное целеполагание облегчает взаимодействие с клиентом и работает на общий результат. В то же время не все смогут соответствовать изменившимся требованиям – избирательность спроса станет главным фактором обострения конкуренции.

От обратного

Преодоление разрыва между теорией и практикой менеджмента, ориентация на реальный бизнес – ключевая задача и для компаний-клиентов, и для бизнес-школ. «Если раньше люди учились с ориентацией на будущее, то сегодня главный вопрос – как это можно применить сейчас. Подход к выбору программ все чаще связан с их практической ценностью, – анализирует исполнительный директор Открытой школы бизнеса Сергей Федоров. – Все меньше будет веры в гуру, которые научат, как правильно. Все больше будет желания учиться принимать решения самостоятельно».

Поэтому оторванность ряда образовательных программ от реальности и нехватка практикующих преподавателей становятся очевидными. «В большинстве бизнес-школ преподаватель – университетский профессор, который всю жизнь занимался теоретическими исследованиями и никогда не работал в реальном бизнесе. Он не всегда может привнести конкретные решения и опыт в свои программы, – отмечает директор департамента Executive Education Московской школы управления СКОЛКОВО Евгения Овасапян. – Бизнес-школы часто отстают от реальных проблем, не предвосхищают их, не предлагают решений. Успех школы сегодня – умение слышать клиента, понимать предпосылки его проблем, работать в тесной связке с бизнесом. Главное – изменение фокуса с профессора и его исследований на клиента и решение его задач».

Суть современной образовательной модели – в синергии усилий слушателей и бизнес-школы. «В связи с этим мы стали больше акцентировать внимание на прямом взаимодействии с бизнесом с целью выявления конкретных проблем и потребностей в обучении. Продолжаем проводить круглые столы с участием топ-менеджмента компаний, обсуждаем эти вопросы на собраниях Ассоциации выпускников», – рассказывает Валентин Галенко.

Важным требованием становится привязка к оценке эффективности. «Мы не случайно запустили программу „МВА – Эффективное управление“. Жизнь расставляет реальные приоритеты. Сегодня компании питают все меньше иллюзий. Ограниченные ресурсы надо применять в тех направлениях, где отдача от них максимальна. И работа по повышению эффективности требует комплексной работы менеджеров на всех уровнях. Больше стало акцентов на шаги прагматичные, а не абстрактные, осуществляемые без оценки возврата на инвестиции и рисков», – считает директор по развитию и внешним связям Санкт-Петербургского международного института менеджмента (ИМИСП) Дмитрий Павлов.

Клиент требует индивидуального подхода, и бизнес-школы уже не могут предлагать общую для всех программу, аргументируя это тем, что знают потребности бизнеса. И образование должно выстраиваться на осмыслении происходящих событий, то есть идти обратным путем – от клиента.

По потребностям

Кризис способствует выработке новых эффективных механизмов взаимодействия между бизнес-школами и их клиентами. Процесс обучения все больше приближается к консалтингу. «Грань между бизнес-образованием и консалтингом размывается. Многолетняя тенденция бизнес-школ по донесению до участников материала и результатов своих исследований, методов, техник и новых идей уходит в прошлое, уступая модели консультационных компаний, ориентированных на анализ проблем и предложение решений, которые могут исправить ситуацию и повысить эффективность конкретного бизнеса», – сравнивает Евгения Овасапян. Консалтинг может предшествовать обучению (выявление проблем в системе управления, оценка потенциала развития менеджеров) либо быть его логическим продолжением (сопровождение и оценка результатов, контроль качества).

«Особенностью российских корпоративных программ остается отсутствие предварительного консалтинга. Во многих международных школах огромные усилия тратятся на то, чтобы выяснить, что на самом деле нужно организации, какие задачи должны быть решены, и заранее задаются параметры оценки эффективности. На пред— и постпрограммный периоды приходится иногда большая часть временных усилий и стоимости, чем на саму программу. Это резко повышает ее эффективность. У нас процесс принятия решений в компаниях выглядит по-другому: после долгого периода неопределенных раздумий принимается решение быстро запускать программу. Тут с кризисом ничего не изменилось, даже, возможно, ухудшилось, поскольку у компаний нет времени долго думать», – противопоставляет первый заместитель декана Высшей школы менеджмента СПбГУ Игорь Баранов.

Однако в последнее время примеров консалтинговых практик появляется все больше. «Мы считаем услуги, связанные с консалтингом, приоритетными на сегодня. В ВЭШ реализуется ряд таких программ, а наиболее крупная из них разработана совместно с компанией „РИРВ“ (входит в холдинг „Алмаз-Антей“). Это сотрудничество – системный проект, включающий комплексный консалтинг, направленный на повышение эффективности и конкурентоспособности компании, а также серию коротких программ и тренингов, основанных на анализе и оценке ключевых компетенций персонала. Аналогичная программа реализуется с компанией „Мир упаковки“», – рассказывает Валентин Галенко.

«Мы ведем несколько крупных консалтинговых проектов, которые полезны нам с точки зрения как продвижения школы, так и устойчивости бизнеса. Так что школы действительно выигрывают от наличия таких проектов, – продолжает Сергей Федоров. – При этом не все клиенты способны вынести пользу из консалтинговых программ. У руководителей не хватает сил разбирать результаты обучения менеджеров, и решения не всегда внедряются в компаниях».

Без импульсов

Импульсивные клиенты исчезают с рынка. «Выросла доля тех, кто четко сформулировал для себя, зачем ему учиться и что он хочет получить в результате. Учиться будут только те, кому это действительно нужно. Бизнес-образование как мода или «про запас» временно перестанет существовать. И бизнес-школам это только на руку: гораздо эффективнее и выгоднее работать с мотивированными слушателями», – отмечает Сергей Федоров.

Среди слушателей значительно сократилось число тех, чье обучение финансировали работодатели, особенно в просевших отраслях. «Выросла доля индивидуальных слушателей. При этом соотношение корпоративных и индивидуальных слушателей существенно различается и во многом зависит от активности школы в корпоративном секторе. В некоторых школах доля корпоративных программ даже возросла», – добавляет Антон Рягузов.

Многие школы также начинают делать упор на развитие так называемых доопытных магистерских программ. «Это связано с принятием новых Федеральных государственных образовательных стандартов высшего профессионального образования (ФГОС ВПО) по направлению «Менеджмент», которые привнесли иное позиционирование магистерских программ, – объясняет Игорь Баранов. – Это уже не традиционная схема „4+2“, когда магистратура считалась продолжением обучения после окончания бакалаврской программы. Теперь магистратура воспринимается как отдельная программа, на которую можно принимать выпускников разных вузов, любых отраслей и готовить из них либо практиков, либо исследователей. Новые возможности осознаны бизнес-школами и, судя по обсуждениям на ключевых конференциях, станут основным трендом в последующие годы. Это связано еще и с тем, что с переходом на двухуровневую систему ВПО уходит „второе высшее образование“».

Чистилище

Важно, что кризис оказал влияние на общее восприятие заказчиком сути и задач бизнес-образования, а не привел к краткосрочным изменениям. Соответственно новым тенденциям изменяются спектр предложений, а также факторы выбора провайдеров и их политика по привлечению клиентов.

Для выпускников наступил момент истины (в плане проверки реальной отдачи от обучения), и осторожность в выборе сохранится надолго. Поэтому не все образовательные учреждения смогут приспособиться к жестким условиям выживания, а оставшимся на рынке придется выработать собственную стратегию поведения. Вероятность смены лидеров не столь высока по сравнению с возможностью выстраивания барьеров для входа на рынок: появление новых школ и возвращение «неудавшихся» станет еще большей проблемой, зато в целом рынок выиграет за счет повышения качества услуг.

Впрочем, есть иное мнение. «Число учебных заведений неуклонно растет, очищение рынка от непрофессиональных игроков все еще впереди. Скорее стоит ожидать существенной ценовой дифференциации игроков», – считает генеральный директор международной образовательной компании Runov School Анна Беркович. В связи с этим перед провайдерами встает задача отстроиться от демпингующих конкурентов, что в очередной раз свидетельствует о необходимости разработки критериев качества.

Косметическая коррекция

Актуальной для бизнес-школ становится задача совершенствования имеющихся образовательных программ и разработки новых. При том что они постоянно занимаются этим вопросом, изменившиеся требования клиентов ставят новые акценты и ускоряют процессы внедрения программ.

«В ИМИСП программа МВА расслоилась на два продукта – дженералистский МВА мы разнесли по уровням «Стратегия» и «Операционная эффективность». Пять лет об этом говорили и за год сделали. Теперь это разные форматы, преподавательские составы, объемы дисциплин, кейсы и т.д., – рассказывает Дмитрий Павлов. – Существенно ничего не изменилось. Но появились свежие примеры, больше стали говорить об эффективности, оптимизации, инновациях, управлении рисками. Больше стараемся вводить в аудитории диалог с практиками бизнеса. До трети всего контента апрельской программы, которая будет запущена в наступившем году, формируют действующие бизнесмены».

Коммерческим учебным заведениям свойственна большая гибкость в реагировании на изменения внешней среды. «Это отчасти можно объяснить тем, что коммерческий сектор – рыночная сфера, где мало кто может похвастаться госдотациями, а соответствие рынку – основной критерий успеха. Плюс коммерческие учебные заведения имеют лучшие возможности привлечения качественного преподавательского состава, поскольку в части ставок не ограничены инструкциями и нормативами», – замечает Анна Беркович.

В целом школы будут критически подходить к формированию предложения. «Пару лет назад портфель программ имел свойство разрастаться в соответствии с неудовлетворенностью спроса и востребованностью самых разных направлений. Сейчас спрос вернулся к портфелю проверенных продуктов без излишне тонкой диверсификации. Программ стало меньше, они стали основательнее и выше по уровню», – говорит Дмитрий Павлов. «В частности, сегодня свернуты многие из программ университетских школ, которые, по сути, были формой поддержки бренда вуза и не приносили реальных доходов», – выделяет Антон Рягузов.

Хирургическое вмешательство

В кризис клиенты переориентировались на программы, дающие немедленную отдачу, что дало существенный толчок сектору узконаправленных и краткосрочных программ. «Тенденция к увеличению спроса на узконаправленные программы действительно прослеживается, – подтверждает Валентин Галенко. – В ответ на это мы предложили программу переподготовки „Налоги и налогообложение“, а также программу МВА „Проектный менеджмент“, разработанную совместно с Project Management Institute (США)».

Возрос интерес к курсам, направленным на решение сиюминутных задач (продажи, повышение эффективности), а также с прикладной спецификой, например по международным стандартам финансовой отчетности (МСФО). Не случайно в сегменте краткосрочных программ появился термин «хирургическое обучение» (подразумевает ликвидацию максимально узкого и точно определенного пробела в знаниях).

«Среди краткосрочных курсов наибольшим спросом пользуются специализированные программы, повышающие определенную компетенцию специалиста или руководителя. Общие программы типа „Все тайны менеджмента“ или „Маркетинг за пять уроков“ навсегда уходят в прошлое», – добавляет Анна Беркович.

МВА в розницу

Слушатели стали более требовательны к формату обучения и ценовой политике, поэтому многие изменили формат программ и систему оплаты. «Появилась возможность учиться только в выходные дни и оплачивать программы помодульно или в соответствии с индивидуально разрабатываемым графиком», – рассказывает Антон Рягузов.

Компании отдают предпочтение неаудиторным методам и дистанционным технологиям, причем не только ради экономии, но и понимая преимущества удаленного обучения. Правда, как отмечает Анна Беркович, рынок дистанционного обучения в России находится в самом начале пути: «Это не только вопрос технической оснащенности и наличия соответствующих методик, но и проблема низкого уровня мотивации слушателя, несравнимого с уровнем студентов европейских стран».

Все более востребованными становятся курсы модульного образования, когда студент имеет возможность «собирать» программы, как конструктор. «В докризисный период были популярны узкоспециализированные программы МВА (например, в сфере гостиничного бизнеса). Их можно реализовать, только если набор на специализации достаточный, – вспоминает Игорь Баранов. – Когда рынок упал, пришлось делать укрупненные МВА, где есть общий блок с большим удельным весом, а дальше студенты могут выбирать курсы. Это диктует сама экономика бизнес-образования».

А в Открытой школе бизнеса все программы имеют модульный формат. «Этот формат удобен для того сегмента, с которым мы работаем, – для занятых людей, вынужденных планировать свое время. Для них нет альтернативных вариантов, особенно если слушатели намерены получить системное образование», – считает Сергей Федоров.

Программы Executive Education в связи с быстрой сменой управленческих трендов движутся в сторону «ускорения» – становятся короче и насыщеннее. «Раньше программы Executive МВА длились до двух-трех недель. Сегодня руководители не могут этого себе позволить, – уверяет Евгения Овасапян. – Вопрос еще и в том, что вы делаете в период обучения. Программа стала крайне насыщенной: лекции, аналитика и обязательно практика, работа над конкретными проектами и выработка практических решений».

Именные решения

Да и самим слушателям стало понятно, что узкоспециализированное образование относится к области корпоративных тренингов, а программы МВА должны развивать общую управленческую подготовку. «В ВШМ слушатели в основном выбирают не узкофункциональный курс, а междисциплинарный, направленный одновременно на блок проблем, – делится наблюдениями Игорь Баранов. – Это иное видение. Слушателей интересуют формирование управленческого кругозора, межфункциональный подход к решению управленческих задач. Ведь проблема в любой компании – это не проблема только маркетинга или финансов».

Главный вопрос, который стоит сегодня перед бизнесом, – не специфика сиюминутного поведения, а запуск новой стратегии развития в меняющихся условиях. «Прежние стратегии опирались на предположение, что внешняя среда относительно стабильна. И ставилась задача научить реализовывать именно эту конкретную стратегию. Но сейчас пришло понимание, что стратегии такого рода нежизнеспособны. Стратегии должны быть гибкими, в них необходимо закладывать варианты выбора при различном развитии ситуации. Поэтому программы подготовки руководителей, способных реализовывать такие стратегии, никак не могут быть „хирургическими“», – утверждает Игорь Баранов.

Да и само по себе построение стратегии – не краткосрочная и не узкоспециализированная задача. По этому поводу есть показательное сравнение: бизнес-образование позволяет поддерживать здоровый образ жизни, чтобы помочь организации не болеть. А «скорая помощь» – это функция антикризисных консультантов.

Read more

ТОП-10 дефицитных менеджеров и специалистов
01.12.11 22:18

Некоторые профессии можно назвать просто востребованные, другие по-настоящему дефицитны. Таких специалистов компании готовы переманивать и перекупать. За кого воюют хед-хантеры?

Большинство исследований показывают, что наиболее востребованными на рынке труда являются рабочие, менеджеры по продажам и инженеры. Однако настоящие войны "охотники за головами" ведут за других специалистов, которые редки для нашего рынка, а значит, могут претендовать на высокую зарплату. Такие дефицитные профессии назвала рекрутинговая компания Antal Russia.

1. Специалист по прогнозированию спроса

Во время кризиса компании начали высвобождать замороженные средства, оптимизируя складские запасы, избавляясь от продукции, которая плохо продается. Главной целью предпринимателей стали оптимизация расходов и повышение эффективности. В этом им понадобились навыки специалистов по прогнозированию, что вывело эту профессию на первое место в рейтинге. Они анализируют данные отделов маркетинга, логистики и продаж, на основе чего прогнозируют спрос и следят за исполнением предсказаний.

Сейчас опытный специалист в этой сфере может претендовать на зарплату 75 – 100 тысяч рублей в месяц.

"Дефицит специалистов по прогнозированию спроса объясняется тем, что эта функция является относительно новой для нашего рынка, отсутствует многолетняя практическая школа. Также достаточно сложно найти профессионала, который будет сочетать в себе сильные аналитические и коммуникативные навыки", - отмечает Олеся Шкут, ведущий консультант департамента логистического рекрутмента Antal Russia.

2. Специалист по связям с инвесторами (IR-менеджер)

Помимо поиска эффективного ответа на спрос кризис повысил актуальность привлечения капитала, так как стандартные инструменты зачастую не работали. Поэтому работодатели стали искать специалистов по связям с инвесторами – достаточно новую для российского рынка профессию.

Эти редкие, но необходимые в современных условиях специалисты могут претендовать на весьма внушительную зарплату – от 150 до 400 тысяч рублей в месяц в зависимости от опыта работы и успехов.

"Собственники компаний не всегда считают эту позицию необходимой или слишком поздно задумываются об этой функции. Компания, планирующая выход на IPO, должна сформировать определенную стратегию в отношениях с инвесторами, и, конечно, найти сотрудника, который будет ее реализовывать. Специалистов по связям с инвесторами, обладающих достаточным опытом, на российском рынке можно сосчитать по пальцам", - говорит ведущий консультант департамента маркетингового рекрутмента Antal Russia Эльвира Чекмарева.

3. Юрист по деривативам

Сделки по деривативам (производственным финансовым инструментам) в последнее время значительно выросли. Чтобы ее грамотно провести, необходимо профессиональное правовое сопровождение, что повысило спрос на юристов по деривативам. Однако специалистов пока очень мало и столь узкая специализация затрудняет поиски, поэтому многим компаниям приходится выращивать собственных профессионалов "с нуля". Из-за этого назвать рыночную стоимость этих специалистов не представляется возможным.

"Юристов по деривативам на рынке очень мало. Особенно ощущается дефицит специалистов, имеющих опыт сопровождения сделок на международном рынке – их всего несколько человек. Конечно, работодатели хотели бы нанимать готовых профессионалов с релевантным опытом работы, знанием тонкостей правового сопровождения деривативных сделок, но, поскольку перекупить их очень непросто, приходится либо выращивать своих специалистов, либо обращаться в те компании, где работают уже опытные эксперты", - объясняет Ольга Демидова, менеджер рекрутинговой компании Antal – Laurence Simons (юридический рекрутмент).

4. Менеджер по внутренним коммуникациям

Менеджер по внутренним коммуникациям не самая молодая профессия в России, но дефицит грамотных специалистов все еще на лицо. В свою очередь, компании все чаще чувствуют необходимость в человеке, который сможет наладить эффективные коммуникации между разными департаментами, поддержать корпоративную культуру, повысить лояльность сотрудников к компании и улучшить их мотивацию. Опытный и грамотный менеджер по внутренним коммуникациям может зарабатывать от 100 до 250 тысяч рублей в месяц.

"Крупные международные компании взяли курс на выстраивание эффективных внутренних коммуникаций между всеми подразделениями компании. Это направление важно поддерживать и развивать как в молодых растущих компаниях, так и в крупных известных структурах", - полагает руководитель отдела по работе с розничными сетями рекрутинговой компании Antal Russia Лилия Маслова.

5. Специалист по стратегическому планированию банковской деятельности

Кризис нанес серьезный удар по банкам, что навело их на мысль о необходимости повысить эффективность стратегического планирования. В свою очередь, из-за оживления экономики после спада банки все чаще задумываются о выходе на международные рынки, а иностранные кредитные организации, напротив, стараются расширить присутствие в России. Это также ведет к осознанию необходимости в создании единой стратегии развития, что повышает спрос на специалистов по стратегическому планированию банковской деятельности.

Так же, как и специалисты по связям с инвесторами, такие профессионалы могут рассчитывать на высокую зарплату – от 150 до 400 тысяч рублей в месяц.

"Позиция специалиста по стратегическому планированию стала популярна на российском банковском рынке недавно, и спрос на таких профессионалов высок. Основными обязанностями таких сотрудников являются формирование основных направлений развития банка, разработка стратегических планов и обеспечение их утверждения", - говорит Саяна Шойнжурова, консультант департамента банковского рекрутмента Antal Russia.

6. Менеджер мобильных рекламных площадок

В последнее время выросла популярность продвижения товаров и услуг с помощью мобильной связи, поэтому мобильному маркетингу нужно все больше специалистов. Менеджер мобильных рекламных площадок занимается тем, что обычно делает любой рекламщик, только в достаточно новой сфере (проекты по созданию и размещению медийной рекламы, привлечение новых клиентов, работа с подрядчиками, определение стратегии по размещению рекламы). За эту работу менеджер получает от 60 до 150 тысяч рублей в месяц.

"Такие специалисты наиболее востребованы в компаниях, работающих с приложениями для мобильных телефонов, и в провайдерах сотовой связи. Работодатели ищут кандидатов с опытом проектной работы, техническими знаниями и опытом работы с мобильными площадками, WAP, мобильным Интернетом и мобильной рекламой. Идеальный кандидат – это технический специалист с задатками менеджера по рекламе", - Алексей Власов, консультант департамента маркетингового рекрутмента Antal Russia.

7. Менеджер по компенсациям и льготам (C&B)

Правильная мотивация сотрудников – одна из важнейших задач HR-отделов. При этом поощрения должны повышать лояльность работников и стимулировать их лучше работать, но при этом бюджет на персонал должен тратиться максимально эффективно. Поэтому растет спрос на менеджеров по компенсациям и льготам, которые разрабатывают конкурентоспособные системы оплаты труда, программы по предоставлению льгот сотрудникам компании, анализируют рыночный уровень компенсаций. Такие специалисты могут претендовать на зарплату от 170 до 230 тысяч рублей в месяц.

"Дефицит специалистов по компенсациям и льготам растет. Сейчас такие профессионалы находятся в выигрышной ситуации - компании готовы их перекупать, предлагая более высокий уровень компенсации", - отмечает Елена Бирюкова, руководитель департамента HR-рекрутмента Antal Russia.

8. Менеджер по развитию бизнеса в горнодобывающей промышленности

Высокая роль сырьевых отраслей в российской экономики делает очень востребованными менеджеров по развитию бизнеса в горнодобывающей промышленности. Этот специалист должен обладать знаниями и навыками как в инженерии, так и в коммерции. У таких соискателей работодатели требуют большой и стабильный опыт работы. Однако взамен предлагают хорошую компенсацию: 150 – 200 тысяч рублей в месяц.

"Далеко не все инженеры и технические специалисты готовы продавать, развивать бизнес и решать коммерческие вопросы. Найти специалиста по развитию бизнеса горнодобывающих компаний непросто, рынок опытных менеджеров очень узок", - подчеркиваетАлина Мингазова, консультант департамента B2B-рекрутмента Antal Russia.

9. Консультант по внедрению производственного модуля SAP

Консультанты по внедрению SAP вновь стали более востребованными благодаря возобновлению замороженных проектов и стартом новых. Наиболее редкими считаются специалисты по внедрению производственного модуля. Зарплата обычно предлагается на уровне 90 – 210 тысяч рублей в месяц.

"Сейчас достаточно высок спрос на специалистов, имеющих успешный опыт внедрения, настройки и сопровождения PP-модуля SAP. Таких кандидатов на рынке не хватает, поэтому работодатели готовы предлагать опытным консультантам более интересные условия", - говорит консультант департамента ИТ рекрутмента Antal Russia Юлия Соляева.

10. Специалист по бюджетированию производства

Промышленность потихоньку оправляется от кризиса, и производственные компании осознают значимость финансовых процессов на предприятиях. Им зачастую требуется так называемый hands-on опыт в производстве, где есть своя специфика. Также работодатели ищут кандидатов со знанием расчета себестоимости и эффективностью выполнения проектов. Например, добывающее предприятие с радостью примет в свои ряды менеджера по бюджетированию, который раньше не просто сидел в головном офисе компании и имеет отдаленное представление о добыче, но и сам ездил на рудники и перерабатывающие комбинаты. Таким профессионалам платят 90 000 – 220 000 руб. в месяц.

"Ощущается острая нехватка специалистов, которые, с одной стороны, имеют необходимый багаж общих финансовых знаний и хорошее знание иностранного языка, с другой стороны были задействованы в производственных процессах, а в довершение ко всему были бы готовы переехать в другой регион, так как очень многие интересные производства расположены в отдалении от Москвы", - рассказывает Ирина Калкина, руководитель группы финансового рекрутмента в тяжелой промышленности, рекрутинговая компания Antal Russia.

Read more

Жесты важнее резюме
01.12.11 19:39

Рекрутеры оценивают соискателей не только по резюме и непосредственным ответам на вопросы. Поза, жесты, интонация и даже направление взгляда дают опытному HR-менеджеру больше информации, чем рассказ о прежних достижениях соискателя.

Хороший полицейский — плохой полицейский

«Существует несколько приемов, и особенно часто используются два из них, полностью противоположные друг другу, — говорит старший менеджер компании «Консорт executive search» Ирина Щавинская. — В первом случае рекрутер будет очень милым и обаятельным, чтобы заставить человека расслабиться и забыть, что он разговаривает с возможным работодателем».

Переведя разговор в неформальный тон, HR-менеджер будет по-прежнему внимательно следить за своим собеседником, его позой и оборотами речи. Если кандидат расскажет какие-то неприятные подробности о прежнем месте работы, рекрутер будет всячески ему сочувствовать и поддакивать.

«Так что не стоит забывать: вы в любом случае находитесь на официальной беседе», — напоминает Ирина Щавинская.

Второй прием часто применяют при собеседовании кандидата на должности в маркетинге, продажах и на другие специальности, предусматривающие общение с клиентами.

«Пришедшего на интервью заставляют ждать, как правило, 20-40 минут, — рассказывает Ирина Щавинская. — Появившись, HR-менеджер может начать вести себя пренебрежительно, например смотреть не на человека, а в экран компьютера. Если потенциальный сотрудник начинает бояться или раздражаться, скорее всего, он не подходит для работы с клиентами, которые, как известно, далеко не всегда бывают доброжелательными».

Старший консультант департамента «Транспорт и логистика» кадрового агентства «Контакт» Лариса Выборова говорит, что стресс кандидату может быть создан за счет скорости вопросов, их нестандартности, запутанности, задавания нескольких вопросов сразу.

«Но кадровые агентства редко используют такие методики, поскольку они оставляют у кандидата крайне негативное впечатление, — отмечает она. — Если компания-клиент применяет на собеседовании технику стресс-интервью, мы всегда предупреждаем об этом соискателей».

По словам Ирины Щавинской, такие методы распространены в российских компаниях шире, чем в западных.

Где принято хвастаться

Ирина Щавинская говорит, что оценка характера человека по особенностям его речи не всегда работает, зато достаточно легко позволяет понять, в какой компании он трудился раньше.

«Говорят, что если кандидат разговаривает короткими, рублеными фразами, употребляет такие слова, как «будем», «идем», «сделал», то перед вами человек дела, — объясняет она. — В реальности это скорее означает, что раньше он работал в компании с американским типом корпоративной культуры. Тот же, кто трудился, например, в японской корпорации, никогда так говорить не будет. Он, скорее всего, использует обороты наподобие «наша команда достигла».

По тембру голоса, его громкости, интонации, манере подачи информации можно судить о том, работал ли человек в европейской, азиатской или российской компании.

Взгляд выдаст с головой

Вместе с тем, по словам Ларисы Выборовой, если кандидат сам владеет методиками НЛП, он сможет проконтролировать свои жесты.

«Более тонкая разновидность невербальных сигналов — ключи глазного доступа. Не каждый HR с ними знаком, но есть специалисты высокого полета, которые их используют. Вкратце технология характеризуется принципом «говорит направо, а смотрит налево», — объясняет Евгения Шатилова.

«Секрет в том, чтобы следить за движением глаз человека, когда он отвечает на вопрос, — добавляет она. — Различные направления движения указывают на то, вспоминает ли человек что-то или придумывает на ходу».

Лариса Выборова отмечает, что часто признак последнего — взгляд, направленный влево и вверх.

На линии огня

Еще один прием — повторяющиеся вопросы. По словам Евгении Шатиловой, если рекрутер не уверен, что соискатель говорит правду, можно задать один и тот же вопрос через небольшие промежутки времени, по-разному его сформулировав. Если человек врет, то он может дать разные ответы. Кроме того, так называемый артобстрел вопросами позволяет понять, как человек ведет себя в стрессовой ситуации.

По словам сотрудников рекрутингового агентства Avanta Personnel, в процессе интервью человеку задаются многочисленные вопросы, призванные понять, насколько его компетенция соответствует заявленному в резюме. И эти вопросы не обязательно должны быть прямыми.

«Надо спрашивать о конкретных ситуациях и действиях кандидата. При ответе на такие вопросы убедительно соврать сложно», — рассказывает Лариса Выборова.

«Приятный метод — «презумпция правдивости», — говорит Евгения Шатилова. — Рекрутер задает соискателю серию неострых вопросов, отвечая на которые просто нет смысла врать. Соискатель автоматически настраивается на честность и не успеет перестроиться, получив последний — каверзный — вопрос».

Эффективно, но дорого

«Тесты тоже неплохой вариант, — говорит Евгения Шатилова. — Но полную картину рекрутеру покажут только серьезные методики вроде MMPI, в которых уже заложены вопросы, проверяющие на ложь. Соврать подобным тестам практически невозможно, но и стоит использование таких технологий, а именно автоматизированная обработка вопросов, число которых составляет несколько сотен, немало».

По словам Ирины Щавинской, такие технологии больше распространены на Западе.

При приеме кандидата на самые ответственные должности может применяться детектор лжи. Известно, что для его использования необходимо согласие соискателя.

«Вот только отказ от тестирования с помощью полиграфа, как правило, воспринимается как заведомая готовность лгать», — добавляет Евгения Шатилова.

Read more

Пять фатальных ошибок заказчиков тренингов в средних и мелких компаниях
01.12.11 11:47

Большинство владельцев и руководителей стремятся к росту своих компаний. Это факт неоспоримый, и, в общем радостный для нас, специалистов тренинговых компаний. Ведь рост компаний означает достижение все более и более высоких показателей сотрудниками этих компаний. А достижение все более высоких целей невозможно без развития компетенций этих специалистов. И, казалось бы — вот он волшебный инструмент, обеспечивающий увеличение оборота в разы, а прибыли — так в десятки раз! Только обучай и развивай свой персонал...

Однако не все так безоблачно: именно в компаниях небольшого или среднего размера дела с развитием персонала обстоят из рук вон плохо, и «волшебный» инструмент либо не используется вообще, либо используется неверно, принося разочарование руководству и устойчивую мигрень директорам по персоналу...

Конечно, проще всего обвинить тренинговые компании в бездарности, что вполне возможно при отсутствии государственных стандартов и лицензирования данной деятельности. Но об этом написано уже немало. Мы же попробуем разобраться во внутренних ошибках, которые Заказчики обучения совершают раз за разом.

Основной целью развития персонала является повышение компетентности сотрудников с помощью одного из самых известных инструментов — тренинга. Компетентность в целом — это смесь из квалификации (профессиональных знаний и умений) и компетенций (интегральной совокупности знаний, навыков, способностей и мотивации).

Профессиональные знания и умения — чаще всего вопрос внутренний и передается сотруднику вместе с образованием, опытом работы по специальности, в процессе его адаптации в компании и далее постоянно по ходу работы на внутренних семинарах. Например: маркетологи проводят семинар для продавцов по новым продуктам, поставщики оборудования проводят обучение по своим технологическим и техническим решениям. Реже для развития квалификации используются стажировки, отраслевые семинары и конференции (пример: мастерские для HRов).

Развитие же компетенций — удел (т. е. цель) тренинговых компаний и внутренних тренеров. Главный вопрос, какие именно компетенции развивать в сотруднике. Если все — дорого, если не все, то, как выбрать необходимые?

Ошибка первая или пойди туда, не знаю куда

Чаще всего, при формировании заказа на обучение, Заказчики используют два способа. И оба не очень удачные.

Способ № 1: «с потолка». Руководитель подразделения говорит: «Поучите хоть чему-нибудь, например тайм-менеджменту». Далее HR собирает по рынку несколько описаний тайм-менеджмента, представляет их внутреннему заказчику, тот выбирает, исходя из собственных представлений о том, как это должно быть. И в результате — ноль, то есть тренинг не дает участникам требуемых знаний и навыков, потому что при отсутствии цели, как известно, ни один ветер попутным не будет (или: не один тренинг полезным не будет).

Способ № 2: «от корпоративных компетенций». Например, Директор по продажам требует развить в сотрудниках такую компетенцию, как «Открытость и честность в отношениях с клиентами».

Это, на первый взгляд, кажется очень свежей идеей. Однако не многие догадываются о том, что корпоративных компетенций в природе не существует! Существуют корпоративные ценности. Компетенции — это нечто иное, и внедрение в голову сотрудников корпоративных ценностей не решает основной задачи — развития необходимых для выполнения конкретной работы компетенций. Самое интересное, что компетенции с одной стороны это конечный список моделей поведения (деятельности или мыследеятельности), а с другой стороны профиль компетенций имеет индивидуальные особенности в связи с той работой, которую выполняет сотрудник. Взаимосвязь компетентности и результата можно легко вывести из следующей модели:

Для получения нужного результата сотрудник должен соблюдать разработанный для него процесс (технологию) и прикладывать к этому личные усилия (вклад). Но вносить личный вклад, не имея соответствующей компетентности (квалификация + компетенции), бесполезно. Как следует из рисунка, определенные компетенции необходимы для исполнения определенного процесса.

При этом, совокупность компетенций и описание уровней их развития для конкретного рабочего места называется профилем компетенций. Компетенции, включенные в профиль необходимо оценить адекватным способом и выявить отклонения. Компетенции, на развитие которых должна быть направлена программа обучения, должны базироваться на технологиях работ, а не на корпоративных ценностях. Процесс же должен определяться и разрабатываться руководителями исходя из целей и задач и вести к четко понятному результату.

Ошибка вторая или бесплатный сыр в мышеловке

К сожалению, чаще всего ни оценки персонала, ни описанных процессов, ни согласованных целей нет. Поэтому проблема заказов тренинга заключается именно в том, что базис для развития не проработан, и результат не может быть получен. Точнее, может быть получен либо благодаря случайному стечению обстоятельств, либо если по своей инициативе тренер проделает бОльшую работу, чем та, за которую клиент платит — будет консультантом и спланирует тренинг на основе диагностики, обсуждения и т. д. Собственно так большинство тренинговых компаний и поступает, автоматом включая этап «диагностики» в стоимость тренинга.

Но, как известно, бесплатный сыр встречается в мышеловках, а потому «диагностика» делается чаще всего для виду, и тренинги опять не приносят значимого результата. Таким образом, очевидно, что разработку базиса необходимо делать самому заказчику.

Необходимые условия успеха программы развития персонала

· Наличие у заказчика описанных профилей (в терминах компетенций) рабочих мест участников тренинга

· Наличие у заказчика описанных технологий работы участников тренинга, на основе которых профилированы рабочие места

· Согласование с провайдером терминологии моделей компетенций.

Этапы «идеальной» программы развития

Анализ результатов оценки компетенций

Если по какой-то чудесной причине у заказчика реально выполнены все условия, необходимые для результативного планирования и проведения программы развития персонала, то можно приступать к первому этапу программы. Для этого провайдер должен получить от клиента результаты оценки персонала и согласовать термины, использованные при описании компетенций. Блоки программ обучения будут привязаны к этой модели компетенций, ее уровням и индикаторам. Если оценка не делалась, то провести ее.

Разработка программы развития персонала

На основе разбора компетенций и определения приоритетов заказчику необходимо утвердить план развития сотрудников. При этом ему надо получить четкие обоснования, почему план развития касается именно этих компетенций и как это отразится на результате работы сотрудников. (В данном случае конкурентоспособнее становятся тренинговые компании, имеющие в штате тренеров из бизнеса, а не психологов).

Если заказчик согласен с планом развития и утвердил его, можно переходить к формированию графика (программы) развития. Важным вопросом является — что, собственно, провайдер собирается включить в программу развития.

Ошибка третья или хорошо известное не значит «лучшее»

Как, наверное, уже отметило большинство руководителей, классический тренинг практически ничего не развивает. И это правильно. Изменения происходят под воздействием полученного нового опыта. Вот, например, увидел человек, как кто-то с удовольствием и азартом играет в незнакомую спортивную игру — появился интерес и мотивация, но для регулярного участия в такой игре нужно попробовать самому, т. е. приобрести опыт, а то и проделать эксперимент несколько раз. Вот тогда это войдет в норму (станет привычкой) и сформируется элемент РЕГУЛЯРНОГО поведения. Собственно тренинг (даже очень хороший) сродни просмотру этой игры по телевизору с периодическими имитациями телодвижений игроков на экране. Но нужна практика реального участия в игре для закрепления.

С точки зрения приобретения программы обучения, заказчику очень важно понимать, что без посттренингового сопровождения тренинг — это тот самый просмотр. Большинство тренеров предлагают сопровождение! Но, опять сопровождение включается в стоимость тренинга, то есть, отдельного акцента на важность данного элемента нет. Не говоря уже о пресловутом «бесплатном сыре», который «в мышеловке»: в связке «тренинг — сопровождение», сопровождение играет едва ли не более важную роль и, соответственно, на него должно быть потрачено больше времени, чем на сам тренинг. Но смеем утверждать, на рынке практически нет тренинговых компаний, готовых качественно выполнять такую работу на безвозмездной основе.

С точки зрения построения программы, нужно выделять два ключевых элемента программы развития персонала:

· проведение «интервенции»;

· сопровождение и контроль развития компетенции.

Термин «интервенция» применен не случайно. Часто все виды интервенций называют сборным понятием «тренинг», однако теперь можно разделить несколько разновидностей интервенций:

Семинар — попросту лекция с небольшими практическими заданиями и минимальным интерактивом в виде «вопросы-ответы». Цель семинара — передать знания в части профессиональной квалификации или знания о технологии. (Например, продажи в нашем MBD исполнении).

Симулятор (деловая игра) — имитация процесса работы с помощью описанной ситуации с пошаговым алгоритмом ее решения. Симулятор может быть реализован с помощью игровой системы (например, игра «Монополия»), в т. ч. и компьютерной, в которую вплетены короткие теоретические блоки. Цель симуляции — актуализировать (изучить) технологию и дать возможность участникам, оценив свои компетенции, выявить необходимые области развития.

Тренинг (тренаж) — активная групповая работа, в которой участники получают опыт, участвуя в ролевых играх, решая задачи и получая обратную связь (например, тренинги, где использованы видеозаписи — навыки презентаций). Цель тренинга — получить первые положительные или отрицательные элементы опыта.

Менторинг — индивидуальное консультирование руководителя, «игра» в «вопросы — ответы». Цель менторинга — дать руководителю информацию о методах и технологиях, которые он забыл изучить, получая очередной MBA.

Кажется очевидным, что наиболее эффективным типом интервенции является именно симулятор или деловая игра как форма обучения, включающая не только и не сколько теоретические блоки и демонстрацию того, «как надо», но и возможность получить личный опыт в ситуации, приближенной к реальной. То есть почти «реальный» опыт. Но необходимо подчеркнуть: все эти классификации — это формат работы, а называться это может «тренинг», уж коли все привыкли к этому термину.

Задач у интервенций несколько:

· вывести участников в состояние осознанной некомпетентности;

· заинтересовать участников темой и технологией, дать возможность ее понять;

· повысить активность участников за счет формирования позитивной мотивации к действиям, направленным на развитие компетенции;

· дать участникам представление об идеальной модели развиваемой компетенции и сформировать личные цели развития.

Результатом проведенного мероприятия (в идеале) должен стать личный план развития каждого участника.

Ошибка четвертая или если гора не пошла к магомету, значит план был плохой

Личный план развития — центральный вопрос сопровождения и контроля развития компетенции, а значит и достижения индивидуальных целей. Что есть личный план развития? Это описание конкретных действий, которые сотрудник проделает в понятный для себя период работы (месяц, квартал, год и т.д), для того, чтобы развить свои компетенции, необходимые, в свою очередь для достижения запланированных целей.

Каждое из этих действий должно создавать его опыт и развивать новые модели поведения, которые, в свою очередь должны приводить к необходимому результату. Действия могут планироваться как индивидуальные, так и совместные (с руководителем, коллегами, тренером и т. д.). Собственно этот план развития и нужно иметь заказчику, как единственное средство планирования и контроля развития уровня компетенций сотрудников.

Однако редко кто из заказчиков рассматривает такой план в качестве осязаемого результата программ развития персонала. Но почему?

Ошибка пятая или учиться — всем пригодится

Заказчик должен осознавать, что не периодическое повторение тренингов, как это предлагают большинство тренеров, а непосредственно работа развивает компетенции. И это чрезвычайно важно, т. к. развитие в процессе работы — бесплатно, если его курирует непосредственный руководитель. Курирует, руководствуясь четким планом развития сотрудника, направленным на достижение индивидуальных целей.

Самое интересное в том, что это — одна из обязательных задач любого руководителя, задач из области Управления людьми. Но, в подавляющем числе, подобного не происходит. И не происходит именно в силу не знания того, как это нужно делать.

Соответственно, в общекорпоративную программу развития персонала автоматически должны попадать мероприятия по развитию руководителей.

Выводы или системность превыше всего

Абсолютно понятно, что с точки зрения владельцев и высшего руководства компаний любое вложение средств во что бы то ни было, является инвестицией и должно приносить отдачу. Инвестиции в процесс развития собственного персонала должны обернуться ростом компании — ростом ее производительностью труда, выручки, прибыли. Согласитесь, цели значимые! И это означает, что их достижение нельзя обеспечить организацией одного 2-х дневного «тренинга по продажам».

Процесс обучения и развития сотрудников тесно связан с другими процессами в организации и должен включать в себе следующие шаги:

1) Должны быть определены цели организации и ее отделов,

2) Должны быть определены индивидуальные цели и стандарты деятельности сотрудников (что должны делать),

3) Должны быть прописаны (хотя бы схематично) технологии работы сотрудников, направленные на достижение индивидуальных целей и стандартов (как должны делать),

4) На основании описания технологий, должны быть определены компетенции сотрудников, необходимые для того, чтобы сотрудники могли выполнять эти технологии. Регулярно должна проводиться оценка этих компетенций и сравнение ее результатов с «идеальным» профилем,

5) На основании описания компетенций, должна быть разработана Программа развития, направленная на развитие этих компетенций,

6) В Программу развития должны быть включены все руководители предприятия, так как в Программе развития их подчиненных им отводится значительная роль (впрочем, всегда входящая в непосредственную деятельность руководителя) и они должны уметь ее выполнять,

7) Программа развития должна включать в себя:

— обязательное ознакомление с результатами оценки сотрудников и условиями их работы

— современные форматы обучения людей, дающие возможность получить личный опыт, максимально приближенный к реальным условиям работы

— значительное по времени посттренинговое сопровождение, позволяющее корректировать реальный опыт сотрудников на рабочих местах.

При этом нельзя забывать о «бесплатном сыре»!

8) Составление и тщательное исполнение Индивидуальных Планов развития сотрудников как одного из главных процессов управления достижением целей индивидуальных и предприятия в частности.

Вряд ли тут есть что-то сверхновое для руководителей крупных организаций — ведь в таких компаниях как раз все это есть, но для мелких и средних предприятий подобный подход может потребовать значительного изменения взглядов на управленческую деятельность. Но в этом и отличие бизнеса, нацеленного на долгосрочное и устойчивое развитие и бизнеса, который растет лишь на волне рынка и падает вместе с ним.

Read more

«В западном мире считается нормальным, когда ты получаешь образование в разных странах»
01.12.11 10:45

Роман Картюшов из Самары, учился в Самарском аэрокосмическом университете им. С.П.Королева, затем перевелся в Мельбурнский Королевский Технологический университет (RMIT University), где продолжил свое обучение уже на факультете бизнеса. В этом году завершил образование в Австралии, получил степень Bachelor of Business (Marketing) и поступил в магистратуру на программу «международный бизнес» в Великобританию, в бизнес-школу университета Оксфорд Брукс.

Роман, расскажите, пожалуйста, каким было Ваше первое впечатление об Австралии.

Мое первое впечатление по приезду в Австралию было связано с австралийским акцентом, который разобрать было достаточно сложно, хотя на тот момент я учил английский уже 12 лет. Тем не менее, я быстро к нему привык и со временем уже сам разговаривал как австралиец.

Вы учились на факультете Economics, Finance and Marketing, в чем заключается специфика обучения на данном факультете?

На ранних курсах в основном приходится ходить на предметы с большим количеством людей с других специальностей и даже факультетов. В число таких предметов входят общие бизнес- предметы, как микро- и макроэкономика, введение в бухучет, экономика и т.д. Однако, начиная с третьего курса, предметы становятся более специфическими, группы меньше и на занятиях в основном одни и те же люди, занимающиеся такой же специальностью, как и у Вас.

В остальном, принципы обучения в основном такие же, как и везде: лекции, затем семинары, число тестов и/или заданий во время семестра и экзамен в конце. Хотя некоторые предметы отличаются. Например, некоторые предметы вовсе не имеют экзамена, и оценка составляется как бы из наработанного за семестр. На других предметах нет лекций, и все занятия проходят в виде семинаров. Или наоборот, только лекции и один семинар на весь день где-нибудь ближе к концу семестра.

Показалось ли Вам австралийская система образования лучше или хуже российской? Как вы оцениваете уровень преподавания в RMIT University?

По сравнению с обучением в России, в Австралии учиться проще в том плане, что преподаватели в большинстве случаев стараются помочь студентам. Если вам нужна помощь с заданием, вы всегда можете обратиться к преподавателю, и он или она всегда вам поможет, в разумной мере конечно.

Экзамены в основном письменные. На них часто предоставляется выбор, скажем 5 вопросов, из которых нужно сделать 4, то есть если у вас проблемы с одной из тем, вы можете не делать вопрос на эту тему. Хотя с другой стороны, если экзамен вы завалили, то пересдать его вам никто не позволит, придется делать этот предмет еще один семестр и заново за него платить.

Очень много приходится работать самостоятельно, сидеть в библиотеке, искать материал к семинару или проекту.

Оказывает ли университет поддержку иностранным студентам?

В университете много различных групп, которые помогут вам с проблемами, которые могут у вас возникнуть: будь то непонимание одной из учебных тем, по какому-то предмету или практике английского языка. Также, университет постоянно проводит различные семинары: как устроиться на работу, как эффективно делать презентации или пользоваться Google, или как научиться готовить. Университет также регулярно проводит студенческие мероприятия, куда вы можете пойти немного (или много) развлечься и завести новых друзей.

Удалось ли Вам посмотреть страну во время обучения?

Да, разумеется, почти сразу по прибытию в Австралию я купил машину, и на ней исколесил всю страну. Не могу даже выбрать, что мне понравилось больше, такие мегаполисы как Сидней, Мельбурн с их ритмом жизни или отдых на “Золотом Берегу” или Большом барьерном рифе.

Роман, какое общее впечатление у Вас осталось об Австралии, и что бы вы посоветовали студентам из России, намеревающимся продолжить там свое образование.

Австралия очень многонациональная, поэтому будьте готовы к тому, что вам придется работать вместе с людьми из различных частей мира: Китая, Индии, Европы, а также и с самими австралийцами. Это даст вам возможность вступить в контакт с различными культурами и менталитетами, поможет вам расширить представление о мире и о людях в приципе.

Австралийцы любят спорт: бегать, плавать, кататься на велосипедах, заниматься греблей, или играть Footy (Australian Rules Football). Они любят ходить на пляжи, жарить барбекю, а так же пропустить бутылку пива за обедом. В целом, австралийская культура очень расслабленная и непринужденная. Так что, как сказала авcтралийская топ-модель Lara Bingle, рекламирующая туризм в Австралии: «SO WHERE the bloody hell are you?»

И последний вопрос, Роман: « Почему вы решили продолжить свое образование не в Австралии, а в Великобритании?»

В западном мире это считается нормальным, когда ты получаешь образование в разных университетах, а еще лучше в разных странах. Это потом сказывается на твоем резюме и больше появляется шансов найти более высокооплачиваемую работу в международных компаниях. И конечно ты в процессе обучения заводишь новые связи, контакты, лучше узнаешь окружающий мир, лучше понимаешь людей других национальностей, обогащаешься знаниями разных культур. Мир становится все более мобильным, прозрачным. Сегодня ты работаешь в Австралии, а потом переезжаешь в США, Европу или Россию. Это здорово.

Read more

Подробнее

Поиск выгодных кредитов

Архив новостей

Яндекс.Метрика